Durant des années nous avons demandé à nos 1 700 collaborateurs leurs souhaits d’évolution professionnelle. Mais ils ne savaient pas vraiment ce que l’entreprise pouvait leur proposer, se souvient Doris Gautronneau, directeur du développement RH de Xerox France. La création, début 2006, d’un forum des métiers a élargi leurs perspectives. » 220 fiches métiers ont été mises en ligne sur l’intranet. « Par itération, les salariés peuvent se projeter jusqu’au sommet de la hiérarchie ! » sourit Doris Gautronneau. Ils découvrent vers quels métiers ils peuvent s’orienter et les compétences à acquérir pour y parvenir. « Le nombre de combinaisons est considérable, poursuit-il. L’arborescence informatique rend limpides des parcours que nous n’aurions sans doute pas pu imaginer sur le papier. »

Conçu en interne. Cet outil informatique de gestion des carrières, qui aligne 200 connexions par mois et des pointes d’activité lors des entretiens annuels, a été entièrement conçu en interne : le chantier a été mené parallèlement à la réflexion engagée sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui devrait déboucher sur un accord au premier trimestre 2008.

Contrairement à son confrère de Xerox, Pascal Guichard, DRH de B. Braun Medical, a pris le parti de ne pas inclure d’outil de gestion des carrières dans le système d’information RH élaboré l’an passé. « Les partenaires sociaux ont précisément apprécié que notre outil, qui est très simple d’utilisation, facilite le partage de l’information », précise-t-il. Le principal danger qui pèse sur les outils de gestion des carrières est en effet de virer à l’usine à gaz… « Les chantiers d’informatisation des process RH sont complexes par nature, note Michel Margerit, manager au sein du cabinet de conseil Eurogroup. Le summum de la complexité peut être atteint avec les outils de gestion des carrières. Pour un résultat parfois décevant : après avoir passé des années à élaborer des fiches métiers et des référentiels de compétences, beaucoup d’entreprises se sont rendu compte, primo, que le dispositif était obsolète avant même d’être finalisé, secundo, que les salariés n’attendent pas un tel niveau de complexité. »

S’attacher aux individus et à leurs souhaits. Éditeur de logiciels RH depuis près de vingt ans, Frédéric Radier, vice-président exécutif de Jobpartners, est encore plus direct : « Si je n’ai qu’un conseil à donner aux DRH, c’est de faire simple ! Arrêtons de concevoir des usines à gaz qui ne servent qu’à alimenter des bases de données dont on attend des solutions miracles… en oubliant qu’un outil informatique ne peut répondre qu’aux questions qu’on lui pose clairement. Élaborer un système de codage hypersophistiqué des compétences pour construire le référentiel le plus précis possible est contre-productif. Ce travail repose en effet sur une accumulation de biais : tous les managers mis à contribution n’ont pas la même définition des compétences, ni la même façon de les coter. » Au lieu de partir des fiches métiers et des référentiels de compétences, Frédéric Radier conseille de s’attacher aux individus et à leurs souhaits d’évolution. Puis de demander aux managers de signaler quels collaborateurs leur semblent avoir du potentiel. « Cela me paraît infiniment plus simple et efficace. »

Mais peut-être moins objectif. Et, surtout, plus restrictif. « Notre forum des métiers a considérablement élargi le champ des possibles en matière de mobilité », justifie Doris Gautronneau.

Lieu de débat. Frédéric Radier l’admet volontiers. Contestant le tout-informatique, il plaide pour un retour à une approche plus humaine de la mobilité : « Le comité de carrière doit être un lieu de débat. C’est là que les managers confrontent leurs opinions et décident des perspectives à offrir aux meilleurs éléments et des moyens à mettre en œuvre pour accompagner les collaborateurs en difficulté. » Pas moyen de s’abriter derrière la froideur de l’outil informatique : « Les managers doivent motiver et assumer leurs décisions. » Ce que le meilleur logiciel aura toujours du mal à faire…