La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est contraignante mais la majorité des DRH en profitent pour expliquer aux salariés pourquoi il faut anticiper. » Auteur d’un benchmark sur la GPEC, Gilles Amiet, consultant senior chez Algoé Consultants, a rencontré 44 DRH et épluché 18 accords de GPEC, parmi lesquels ceux de SFR, Pfizer, Areva, Banque populaire ou Air France. Leur lecture est riche en renseignements. (Voir également ci-dessous les données recueillies par la DGEFP pour l’année 2005-2006.)

Le consultant note tout d’abord que les textes établissent un lien fort entre la stratégie de l’entreprise et les enjeux de gestion des ressources humaines. Jusqu’à trois informations-consultations annuelles sont prévues sur le sujet. Les notes utilisées à cet effet sont aussi approfondies que celle destinée au comité d’entreprise avant un PSE.

Plus généralement, la mise en conformité avec la loi du 18 janvier 2005 se révèle être une opportunité pour revisiter et expliciter la politique de ressources humaines et harmoniser les process. Les outils d’intégration, d’évaluation, de formation et de gestion des carrières sont passés au crible. Parfois, ils font l’objet d’une présentation pédagogique dans un « kit GPEC », document qui clarifie également les rôles et les responsabilités de la direction, du management, des salariés et des représentants du personnel. Pour autant, le processus n’est pas identique partout. D’autant plus que le concept de GPEC ne bénéficie pas d’une définition officielle. C’est la raison pour laquelle plusieurs entreprises profitent du préambule pour présenter leur définition de la GPEC et surtout signaler « ce qu’elle n’est pas ». Parmi les innovations, le consultant d’Algoé relève que nombre d’accords créent de toutes pièces de nouvelles instances de dialogue social pour discuter de la stratégie de l’entreprise, anticiper les conséquences sur l’évolution des métiers et l’emploi ou éviter une situation de crise.

Reste que la mise en place d’un processus de gestion prévisionnelle n’est pas dénuée de difficultés. À commencer par le fait qu’un grand nombre de représentants du personnel associent GPEC et plans sociaux. Pour y remédier, les DRH s’appuient sur une communication spécifique en direction des salariés ainsi que sur un accompagnement destiné aux managers. Se pose également la question de savoir comment articuler un projet de GPEC avec les autres domaines de négociation : les augmentations salariales, la gestion des carrières des seniors, etc. Il faut aussi maîtriser la durée de négociation sans sous-évaluer le temps nécessaire à l’élaboration d’un diagnostic et le choix d’un processus impliquant la filière RH et le management opérationnel.

Mais, pour Algoé, la négociation sur la GPEC est « une opportunité incomparable d’installer une relation sociale moderne et de professionnaliser les acteurs du dialogue social ». Voilà qui devrait pousser les DRH les plus réticents à faire contre mauvaise fortune bon cœur.

45 % créent un entretien professionnel d’évaluation s’ajoutant à l’entretien annuel

32 % réaménagent le DIF

31 % prévoient une cartographie des métiers