Une énigme vieille de quatre mille cinq cents ans résolue par la modélisation en trois dimensions ! En validant la théorie de l'architecte Jean-Pierre Houdin selon laquelle Kheops, la grande pyramide égyptienne, a été construite de l'intérieur, Dassault Systèmes a eu l'honneur, fin mars, des journaux télévisés. Personne n'attendait sur ce chapitre de l'histoire antique le numéro un français et mondial des logiciels de simulation en 3D, dont les programmes aident les industriels, de Boeing à Toyota, à concevoir les produits de demain. C'était compter sans la conviction de Bernard Charlès, son directeur général, qui répète à loisir : « La 3D sera le média incontournable du XXI^e siècle. » Au point de laisser 15 salariés s'investir, pendant deux ans, dans ce projet dans le cadre du mécénat d'entreprise. Et de dégager des moyens pour proposer une visite du chantier de Kheops à la Géode, transformée pour l'occasion en centre de réalité virtuelle !

Rien qui n'étonne les analystes financiers, car Dassault Systèmes voit grand depuis que Bernard Charlès, 50 ans, en a pris les manettes en 1995. L'année suivante, le normalien introduisait en Bourse l'ex-bureau d'études du groupe industriel Marcel Dassault, resté son premier actionnaire. Depuis, il multiplie les acquisitions pour élargir son offre de logiciels. En douze ans, le chiffre d'affaires a bondi de 173 millions à plus de 1 milliard d'euros, les effectifs ont été multipliés par six. La start-up s'est muée en une société internationale de 6 800 salariés développant des solutions en Europe, en Asie et aux États-Unis.

Pour soutenir la capacité à coopérer à distance et la course à l'innovation, elle peaufine sans cesse son modèle d'entreprise et ses trois règles d'or : réorganisation annuelle, responsabilisation de chacun et valorisation du travail en équipe. Reste à savoir si celles-ci résisteront au surrégime annoncé. Car Bernard Charlès veut doubler effectifs et ventes d'ici à 2011. Il mise sur l'adoption massive par les industriels de son produit production lifecycle management (ou gestion du cycle de vie des produits). Une nouvelle arme qui, dit-il, pousse à fabriquer plus vite et à moindre coût. Parce qu'elle permet de visualiser la conception mais aussi la fabrication, la maintenance et la mise en service du produit. Et révolutionne le travail, par le partage simultané d'informations entre métiers. Ce qu'expérimente au quotidien la SSII.

Au siège de Dassault Systèmes (DS), à Suresnes (Hauts-de-Seine), personne n'échappe au réalignement annuel de « l'organisation, des objectifs et des opérations », ou « 3O », sur les nouvelles priorités. En janvier dernier, un tiers de développeurs ou consultants ont endossé de nouvelles fonctions. « Nous avons l'assurance de changer de métier, ou de domaine, au minimum tous les cinq ans », note un ingénieur ayant dix-neuf ans de maison. La mutation est rapide, « annoncée le vendredi pour être effective le lundi ».

Cette obsession du changement est la clé du maintien de l'avance technologique, selon Bernard Charlès, agrégé de mécanique. « Je préfère risquer une perte de productivité plutôt que de maintenir une organisation figée. Une certaine instabilité alimente la capacité de remise en question », note cet ingénieur très volontaire qui a fait toute sa carrière chez DS. « La performance organisationnelle est un avantage compétitif. Trop d'entreprises n'en ont pas pleinement conscience », relève Muriel Pénicaud, la DRH monde. Pas anodin : cette spécialiste de la formation professionnelle, arrivée de Danone en 2002, est aussi « directrice de l'organisation » et siège au comité exécutif. Pour nourrir « l'agilité organisationnelle », les décisions RH se prennent au plus près de l'activité, lors de réunions mensuelles entre le comex et les dirigeants des six marques logicielles. Rapport hebdomadaire et conférence téléphonique mensuelle : le rythme est soutenu aussi pour le board RH monde, qui regroupe les responsables corporate, géographique et de marque, disséminés sur plusieurs continents. À force de rachats, Dassault Systèmes est devenu un groupe de 98 filiales réparties dans 27 pays. « L'intégration est un défi permanent », reconnaît la DRH. La réorganisation annuelle y contribue. Même si elle est moindre dans les filiales. « Les mouvements sont plus difficiles quand les effectifs sont restreints », note un ingénieur d'une filiale (80 salariés).

Pour éviter que la réorganisation ne déstabilise les troupes, DS, qui compte plus de 90 % d'ingénieurs, joue la transparence. Sur l'intranet, les nouveaux organigrammes sont immédiatement disponibles, comme le détail des objectifs révisés des 120 cadres dirigeants. Une démarche sous-tendue par la conviction qu'il faut laisser les idées s'épanouir : le groupe high-tech, qui a érigé l'innovation au rang de véritable religion, y consacrant 27 % de son chiffre d'affaires et près de la moitié de ses effectifs, prône autonomie et responsabilisation. « Nous faisons le pari de l'intelligence collective, reprend Muriel Pénicaud. Il n'y a pas vraiment de description de poste figée et nous ne reprocherons jamais à quiconque d'être sorti de son rôle. » En 2005, la rapide reprise en main de la vente indirecte, concédée à IBM, a illustré la force de cette culture. « Nous avons monté notre réseau en trois mois. La plupart des entreprises le font en dix-huit », rappelle la DRH.

La plupart des entreprises en auraient appelé à un cabinet-conseil. Pas DS. Lorsque Bernard Charlès a voulu faire évoluer le management en 1999, il a invité des universitaires au comex pour qu'ils y exposent les bons ressorts du travail en équipe. Une condition du succès dans l'entreprise éclatée entre 146 sites et rêvée plus comme une organisation vivante où l'on cocrée que comme une juxtaposition d'expertises. « Les ingénieurs savent conceptualiser, pas communiquer », note un cadre.

Depuis 1999, les managers ne jurent plus que par l'« interaction », fondement du MM3, comprendre le « troisième modèle de management », qui repose sur six valeurs énoncées en anglais. Prônés ? L'engagement collectif (strong commitment), l'expérience partagée (working together) ou la remise en question (breakthough to excellence). « Le management vertical par objectifs doit s'enrichir d'une approche nouvelle sur la manière d'obtenir les résultats. La qualité des échanges au sein des équipes et avec nos partenaires fait la différence. Nos valeurs portent ce changement », souligne Anne-Sophie Taillandier, en charge du fameux MM3 qui bouleverse la vision traditionnelle de la performance. Fini les chasses gardées : plus que l'action de l'individu, DS veut récompenser l'expertise individuelle mise au service de l'équipe. Depuis 2003, l'évaluation annuelle porte aussi sur les valeurs. « Nous souhaitons que les valeurs ne soient pas plaquées mais discutées et intégrées », note Sylvie Plante, chargée des process. Rien de facile pour les managers. « Évaluer les comportements exige des précautions. Plus d'un millier ont été formés à la déclinaison des valeurs en actions », reprend Hervé Andorre, à la DRH. Les syndicats sont sceptiques. « Cela reste un concept compliqué et déconnecté des réalités. Les managers accordent toujours la priorité à la réalisation des objectifs quantitatifs plutôt qu'à l'incarnation des valeurs », martèle la CFE-CGC.

« Sportif », tel est le qualificatif le plus souvent employé par les salariés lorsqu'on les interroge sur leur rythme de travail. À cela, une explication : l'obsolescence rapide des solutions logicielles, renouvelées deux fois par an. « Il y a une forte pression sur les délais. Nous participons souvent à plusieurs projets, tous prioritaires », souligne un ingénieur. Le travail instantané en réseau, facilité par nombre d'applications (messagerie instantanée, blog d'entreprise, etc.), ne facilite pas les choses. « Travailler sur un même programme à Suresnes et en Inde demande du souffle », soupire un ingénieur. Depuis trois ans, DS y sous-traite une partie de la R & D. « 10 % de l'activité », relativisent les syndicats.

Au siège social, les compteurs affichent souvent quarante-cinq heures en fin de semaine. Un secret de polichinelle dans le groupe informatique, où 80 % des troupes sont au forfait jours. DS, qui avait opté initialement pour le forfait horaires, a vite changé d'avis, après avoir écopé de 80 amendes par l'Inspection du travail pour dépassement horaire. « Il n'est pas toujours facile de faire la part entre la pression et le surinvestissement des salariés. Les domaines d'application sont souvent passionnants. Les salariés se sentent créateurs », relativise la CFE-CGC. Ce « manque de distanciation par rapport au travail », une équipe de Boeing, client de DS, venue faire un audit l'a même noté dans son rapport. Pour maîtriser les passions, le groupe interdit l'accès aux bureaux avant 7 h 30 et après 20 h 30. Quant aux salariés au forfait horaire (20 % des effectifs), s'ils oublient le temps, un mail les rappelle à l'ordre.

Mais Dassault Systèmes reste envié. Révélateurs, le faible turnover (4 % en France et 10 % aux États-Unis) et les 10 000 CV reçus chaque année par un groupe prisé des diplômés. Processus 3 O oblige, il leur propose des carrières souvent météoriques. Le directeur mondial actuel de la recherche n'a que 34 ans. Et si le salaire d'entrée reste dans la moyenne du secteur, l'intéressement et la participation (22 % de la rémunération annuelle en 2006) rehaussent le niveau.

Autre avantage issu de la filiation avec Dassault Aviation : le CE, qui compte parmi les mieux dotés de France (5,6 % de la masse salariale). Week-ends de ski, plongée, chèques- vacances, les ingénieurs de DS sont chouchoutés. Même si certains déplorent la disparition d'un certain esprit start-up depuis l'introduction en Bourse. « Avant, à chaque nouvelle version du logiciel phare Catia, tous les salariés recevaient une prime », rappelle un ingénieur, qui pointe l'actuelle individualisation à outrance. La récente attribution à Bernard Charlès d'actions gratuites, pour 5,8 millions d'euros, a défrayé la chronique interne. « La loi Balladur a été détournée au profit d'un seul salarié », tempête la CGT. Au point que le directeur général s'en est expliqué devant le CE.

La question du stress est également devenue une préoccupation majeure. Le décès de deux cadres, âgés de moins de 45 ans, depuis janvier 2006 a fait l'effet d'un électrochoc. « Depuis 2004, le CHSCT demande une nouvelle étude sur le stress. L'an dernier, le médecin du travail faisait état d'un niveau élevé et permanent », rappelle la CGT.

Dans l'agenda 2006, décembre est marqué d'une pierre blanche. Pour la première fois, l'accord NAO a été signé par les quatre syndicats de la société mère. Le montant de l'enveloppe (4 % de la masse salariale) était significatif. Surtout, la mise en place d'une augmentation individuelle plancher pour les non-cadres a arraché le paraphe de la CGT. Un tournant pour Michel Gallière, DRH Europe : « Nous recueillons les fruits de notre politique de transparence. Depuis un an, le dialogue social est d'un excellent niveau. Une relation de confiance est née. »

DS, où les relations ont souvent été musclées, revient de loin. Pendant six mois en 2006, le comité d'entreprise n'a pas siégé… faute de représentants du personnel à la suite de l'annulation des élections, assortie d'actions en justice. « La société n'a jamais vu les syndicats d'un bon œil », note la CGT, première arrivée en 1992. « Elle a aujourd'hui besoin d'un dialogue structuré pour accompagner la croissance », analyse la CFE-CGC. Pour « redonner confiance à tous », Pierre-Henri Haran, nouveau responsable des relations sociales, mise sur la méthode. Agenda « discuté et partagé », groupe de travail avant toute négociation : il professionnalise la démarche. « La polémique peut toujours surgir. Mais le travail sur la méthodologie est un formidable outil de régulation. » Même volonté au CE, pour qui DS a organisé une formation à la Sorbonne. « Le niveau d'informations stratégiques est élevé, note la CFDT. Même si on déplore que les documents soient en anglais et ne soient pas remis avant les réunions. »

Les échéances ne manquent pas. À commencer par la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Un sujet important dans le groupe, qui a engagé une réflexion sur les métiers de la vente. Et envisage de négocier à l'échelon national. Le déménagement à Vélizy-Villacoublay (Yvelines) sur un campus dit intelligent, écrin revendiqué du travail collaboratif, en est un autre. Parce qu'il agite les salariés, mais aussi les syndicats inquiets du regroupement sur un même site de plusieurs sociétés et des répercussions d'une éventuelle union économique et sociale. « La direction n'achètera pas la paix sociale chez les filiales avec la dotation de notre CE », prévient la CGT. En pleine structuration, Dassault Systèmes est à un tournant. Preuve d'une nouvelle maturité : l'accord sur le droit syndical enfin inscrit à l'agenda 2007. Ici, les syndicats sont encore au régime minimal en heures de délégation. Le groupe high-tech n'a même pas d'espace syndical sur son intranet…

Dassault Systèmes confirme son éclatante santé.

En 2006, l'éditeur de logiciels de conception 3D a affiché un chiffre d'affaires de 1,18 milliard d'euros. Il vient de revoir à la hausse ses prévisions 2007 (+ 13 %).

La filiale de Dassault effectue un sans-faute depuis son entrée en Bourse et surfe sur une croissance à deux chiffres.

1996

Entrée en Bourse. DS possède une seule gamme logicielle.

1997

Acquisition de la société américaine SolidWorks (conception mécanique), première d'une vingtaine d'acquisitions en dix ans.

2000

Lancement, avec IBM, du « PLM », solution logicielle de « gestion du cycle de vie des produits ».

2005

Reprise du réseau de ventes indirectes concédé à son partenaire historique IBM.

Notre modèle est adapté à notre marché. Dans les hautes technologies, il faut savoir se réinventer constamment pour devenir numéro un. Chaque année, nous réalignons l'organisation et les objectifs sur les nouvelles priorités stratégiques, et nombre de collaborateurs changent d'activité. L'instabilité n'est pas synonyme de crise si elle est organisée et soutenue par une stratégie claire. Pour mobiliser nos collaborateurs, nous avons dépassé le management par objectifs, souvent vécu comme un diktat, pour un management plus concerté. Aujourd'hui, nous mettons l'accent sur la qualité de l'interaction entre les collaborateurs, c'est-à-dire sur leur capacité à faire partie d'une équipe. Cette équipe, je le précise, est élargie aux partenaires et aux clients. Cela correspond à notre vision de l'entreprise étendue, à notre pari de l'innovation et de la croissance partagée.

Notre modèle évoluera. Mais je ne pense pas que la taille soit un handicap. Au contraire, cela signifie des perspectives de carrière plus importantes et plus diverses pour les salariés.

Dans notre entreprise, seuls les financiers parlent de société mère, de filiales. Ces termes supposent un type de relations hiérarchiques et managériales qui ne correspond pas à ma vision. Lorsque nous rachetons une société, son périmètre est redéfini en lien avec l'existant. Un nouveau Dassault Systèmes naît à chaque rachat de société. Les dernières sociétés rachetées se revendiquent autant Dassault Systèmes que les autres. La réorganisation annuelle que nous nous imposons est un bon facteur d'intégration. Nous resterons une entreprise globale, avec une multitude de sociétés et de marques.

Ces actes interpellent. Je pense qu'ils ne sont pas étrangers aux nouveaux fonctionnements des organisations. En la matière, Dassault Systèmes me semble armé : la caractéristique de transformation est dans nos gènes. La réorganisation annuelle constitue une clause de sauvegarde. Nos collaborateurs ont l'habitude du mouvement. La vision managériale, qui est bien partagée, les aide. Pour autant, nous restons vigilants. Nos collaborateurs sont soumis à des cycles d'innovation très courts. Et l'évolution des méthodes de travail est incessante. Pour être bien vécues, ces cadences nécessitent un savoir-faire managérial. Nous y travaillons.

Les affaires qui ont suscité des remous dans les milieux financiers et politiques sont des cas particuliers. Elles donnent une image négative de la gouvernance d'entreprise et désolent tout le monde. Ce qui n'est pas anecdotique, en revanche, c'est le processus de décision pour établir la rémunération des dirigeants et la représentativité de la voix de l'actionnaire. Dans les entreprises au capital dilué, la gouvernance doit être particulièrement soignée.

J'y suis opposé si ce dispositif est destiné à protéger le dirigeant. Si j'étais en situation d'échec, je démissionnerais.

Les débats de la campagne électorale sur la valeur travail ont reposé des fondamentaux : rien n'évolue sans qu'il y ait, à la base, une dynamique et un investissement. Mais le chemin sera long avant que les citoyens voient en la mondialisation une opportunité. Ils doivent comprendre que le meilleur moyen de protéger notre capital est de le rendre compétitif. Qu'il est primordial de se mobiliser au niveau européen pour faire entendre notre voix économique dans le monde. Enfin, beaucoup ne mesurent pas l'ampleur des changements en cours. Les évolutions technologiques, la numérisation, la virtualisation bouleversent les modèles d'entreprise, d'apprentissage, de formation, de travail, de coopération. Une révolution industrielle est en marche.

Propos recueillis par Jean-Paul Coulange et Anne Fairise

BERNARD CHARLÈS

50 ans.

1980

Diplômé de l'École normale supérieure de Cachan.

1983

Intègre la start-up Dassault Systèmes.

1986

Crée le département stratégie et recherche.

Convainc Boeing de concevoir le Boeing 777 avec la plate-forme de conception DS.

1988

Devient directeur de la R & D.

1995

Promu directeur général.