On croise les doigts au sein de l'état-major de Thales. Mi avril, la Commission européenne annoncera à quelles conditions le spécialiste de l'électronique militaire peut reprendre les activités spatiales d'Alcatel… cédées pour partie il y a dix ans par l'ex-Thomson-CSF. Denis Ranque, P-DG du groupe depuis 1998, y gagnera une sixième division, forte de 7 000 recrues. Thales comptera alors 67 500 collaborateurs, dont 35 000 dans l'Hexagone. À Vélizy, au siège de Thales Electron Devices, les salariés auront les yeux braqués sur Bruxelles. Car l'absorption d'Alcatel Alenia Space met leur filiale en situation de monopole sur le marché des tubes spatiaux. De quoi déclencher les foudres de Neelie Kroes, la commissaire à la Concurrence…

Dans le reste du groupe, en revanche, pas sûr que l'annonce du verdict déclenche les passions. Aguerri aux cessions et reprises d'actifs, habitué des organigrammes mouvants, le personnel suit les réorganisations avec distance. « Le cœur du métier ? C'est ce qu'on n'a pas vendu, plaisante Laurent Trombini, le coordinateur CGT. Le groupe a tellement bougé qu'il n'y a pas vraiment de culture Thales »… Renforcer l'identité du groupe, voilà le défi de Denis Ranque qui, recruté en 1983 au poste de directeur du plan, a vécu tous les soubresauts de la maison. Comme patron des activités tubes électroniques puis sous-marines, et comme premier artisan de la constitution de Thales, fin 2000.

Présent dans 50 pays, le groupe présidé par Denis Ranque fait figure d'empire éclaté. C'est vrai en particulier dans l'Hexagone. Avec 45 filiales disséminées sur une quarantaine de sites, l'entreprise tient de la mosaïque. De quoi déboussoler les salariés, répartis dans cinq divisions opérationnelles transfrontalières (aéronautique, systèmes aériens, systèmes terre et interarmées, naval, solutions de sécurité et services) sans existence juridique. « Chez Thales Services, un salarié peut recevoir des ordres de six personnes différentes. On est hexadimensionnel ! » s'amuse Gilbert Brokmann, le numéro deux de la CGC. « L'histoire a créé cette diversité, mais on est en train de la réduire. Dans l'idéal, il suffirait d'une seule structure juridique par division », admet Yves Barou, le DRH groupe.

Parallèlement, la direction a lancé un grand chantier d'harmonisation des statuts. Première étape en 2004, avec la mutualisation de la participation et l'intégration des handicapés. Seconde vague à l'automne 2006, avec la signature de trois accords portant sur les dispositions sociales, le droit syndical et l'anticipation des évolutions d'emploi. Des textes que Denis Ranque n'a pas manqué de saluer lors de ses vœux au personnel du siège, en début d'année. Parmi les domaines qui échappent à ces règles de vie communes, le temps de travail. Ce dernier a fait l'objet d'un accord-cadre, signé en 2000. Mais son application donne lieu à des particularismes locaux. Comme chez Thales Airborne Systems, où les 2 000 salariés de Brest et de Pessac (Gironde) chôment le vendredi après-midi.

La construction d'un socle social ne se limite pas au territoire français. Thales s'efforce, aussi, de définir des règles de fonctionnement communes au niveau mondial. Voilà sept ans, le groupe s'est doté d'une bible RH, baptisée « People1st » (prononcer « people first »), qui fixe les grandes règles managériales maison en matière de déroulement de carrière. « C'est un partage des principes et des processus, pas une volonté de centralisation », précise Yves Barou qui, chaque automne, réunit ses 300 collaborateurs RH mondiaux à l'université Thales de Jouy-en-Josas (Yvelines) lors des « People1st days ». Non négocié, ce référentiel fait ricaner les syndicats. « Entre la vitrine et le réel, il y a une sacrée différence », résume Gilbert Queury, délégué cégétiste chez Thales Services. Dans l'entreprise, les mauvaises langues ont doublement rebaptisé le guide. Au choix : « Pipeau first » et « People fuck ».

En matière de dialogue social, Denis Ranque a un appétit d'oiseau. « Je n'ai eu l'occasion de le rencontrer en direct qu'une seule fois », témoigne Hervé Tausky, leader de la CFE-CGC depuis quatre ans. Pour apercevoir le grand patron, il faut siéger au comité d'entreprise européen. Le boss s'y rend deux fois par an, pendant deux heures, pour parler stratégie. Le DRH groupe n'est pas davantage un affamé des grand-messes sociales. « Il laisse le DRH France présider le comité d'entreprise européen et le directeur du développement social faire tout le boulot lors des négos », remarque Sylvain Delaître, secrétaire CGT du CCE de Thales SA.

À la CFDT, on fait moins la fine bouche. « Yves Barou est un homme de consensus, qui a peur du conflit. Mais il a des idées sur ce qu'il veut faire, et défend la représentativité des syndicats », observe Guy Henry, le coordinateur cédétiste. Pesant 45 % des voix aux élections professionnelles, le syndicaliste a quelques raisons d'être satisfait. Incontournable dans les faits, son organisation l'est désormais dans les textes, depuis la signature, en novembre 2006, des dispositions sur le dialogue social instaurant le principe de l'accord majoritaire.

Expérimentale, cette innovation sociale a provoqué deux psychodrames. En interne, où la CFE-CGC, forte de 25 % des voix, s'est vu interdire par sa fédé de signer le texte. Et à l'UIMM, où Denis Gautier-Sauvagnac a pris son téléphone pour dissuader les dirigeants de Thales de s'engager dans cette voie. En vain. « On l'a fait dans l'intérêt de Thales, pour valoriser la pratique contractuelle, pas pour gêner l'UIMM », jure Yves Barou, l'ex-dircab adjoint de Martine Aubry. Sans parvenir à masquer sa satisfaction d'avoir pris sa revanche sur celui qui, en 1998, avait flingué les 35 heures dans la métallurgie avec un accord… minoritaire.

Les plans sociaux, Thales connaît. En perpétuelle évolution, ses filiales alignent à tour de rôle les PSE. Une expérience que Denis Ranque a vécue personnellement quand, patron de Thomson Tubes électroniques, il a dû restructurer l'activité durement en 1989. « On est des grands restructurants. Entre 2005 et 2006, on a connu sept PSE, avec plus de 2 000 salariés touchés partout en France », rappelle Sylvain Delaître. Fin 2004, la direction engage la négociation d'un accord de méthode pour encadrer les plans sociaux. Un échec, acté en avril 2005.

C'est de Bagneux (Hauts-de-Seine), au siège historique de Thales Air Defence, que vient la solution. Incapable de décrocher le moindre contrat pour ses gros radars militaires, la filiale annonce, en 2004, la suppression de 326 postes. Une coupe claire, mais insuffisante. « On s'est très vite rendu compte qu'il fallait continuer à restructurer. Mais on ne voulait pas d'un second PSE », explique Xavier Broseta, DRH de la division systèmes aériens.

Cet ancien de la DGEFP, séquestré à Fleury-les-Aubrais (Loiret) lors de la dernière restructuration, propose une alternative : un processus de gestion active de l'emploi (GAE). Une démarche fondée sur le seul volontariat qui, au travers d'un accompagnement professionnel individualisé très lourd, doit permettre de réduire les effectifs de 430 personnes supplémentaires d'ici à fin 2007. Les syndicats tentent l'aventure. Après 22 séances de négos, ils signent, en mars 2006, l'accord instaurant la GAE. Création d'une commission paritaire d'évolution des métiers, mise en place de cellules d'orientation, organisation de forums pour l'emploi, construction de parcours professionnels sur mesure, garanties sociales généreuses… Le package est en béton armé. « Plus sécurisé que ça, dans le contexte actuel, je n'ai jamais vu. C'est un chemin vers la sécurité sociale professionnelle dont parle la CGT », admet Alain Culnard, le négociateur cégétiste. Les premiers résultats sont prometteurs. Mi-février, 433 collaborateurs s'étaient lancés. Parmi les 266 projets déjà finalisés, 142 mobilités dans Thales et 93 préretraites.

Une expérimentation réussie, que le groupe a pu reprendre à son compte. « Les syndicats craignaient de signer un chèque en blanc sur des baisses d'effectifs. Si ça n'avait pas été exemplaire à Bagneux, on n'aurait pas pu le faire au niveau du groupe », soutient Pierre Groisy, directeur du développement social. Paraphé à la quasi-unanimité en novembre, l'accord groupe sur « l'anticipation des évolutions d'emploi, le développement professionnel et la formation » reprend les principales dispositions de l'accord GAE de Thales Air Defence. Mais celles-ci restent optionnelles. « On sera très scrupuleux sur l'utilisation du label GAE, pour ne pas le dévoyer. Il doit servir lors des grands enjeux, ceux qui nécessitent une mobilisation générale », prévient Thierry Rieutord, DRH France. Un « privilège », donc, auquel le personnel de Thales Airborne Systems va bientôt goûter.

Fini l'époque des parkings et des restaurants réservés aux rares ingénieurs et cadres. Ceux-ci forment désormais 60 % des troupes, les cols bleus moins de 10 %. Une mutation sociologique qui, en matière de RH, s'est traduite par une profonde modification des règles. Maître mot : l'individualisation. Pour l'encadrement, plus d'augmentations de salaire collectives, mais des hausses individuelles, en fonction des performances de chacun, évaluées lors des entretiens annuels d'activité.

« Certains n + 1 les font de façon très consciencieuse, avec des objectifs mesurables. D'autres utilisent des critères très flous, comme le respect des valeurs du groupe », rapporte Jean-Claude Daouben, délégué cédétiste à Brest. « Pour évaluer le travail, il n'y a pas mieux que le jugement humain, malgré sa part de subjectivité. Aucune formule mathématique ne peut le remplacer », rétorque Yves Barou. Pour les cadres confirmés, une rémunération variable vient compléter la paie. Selon le niveau hiérarchique, elle s'étage de 8 à 25 %.

L'individualisation des carrières est aussi la règle. Chaque année, des revues d'effectifs passent au crible l'ensemble du personnel. Jusqu'au sommet. Tous les quinze jours, le comité de direction présidé par Denis Ranque consacre ainsi une heure à discuter des mouvements parmi les 300 dirigeants du premier cercle. À l'automne, les salariés passent aussi un entretien de développement professionnel avec leur manager, pour discuter de leur projet à moyen terme et de leurs besoins de formation. Des outils qui, au dire des syndicats, fonctionnent mal. « On est une boîte technique. Or un bon expert ne fait pas forcément un bon manager, capable d'écouter ses collaborateurs et de les aider », analyse Hervé Chabord, délégué CGC de Thales Air Systems. « Les entretiens sont poussifs. Les évolutions se font beaucoup en fonction des diplômes de départ, et à la tête du client. Sans parler de l'âge. Après 50 ans, augmentations et formations sont moindres », complète Guy Henry.

Avec un âge moyen de 45 ans et 40 % des troupes partant à la retraite dans la décennie à venir, le travail des seniors est un sujet sensible. Depuis cinq ans, la direction, big boss en tête, le clame sur tous les toits : « Les préretraites, terminé ! » Cette nouvelle politique rompt avec les habitudes du passé, quand Thales faisait des mesures d'âge son principal outil de gestion de l'emploi. Sans parler des « préretraites Assedic », consistant à faire un chèque à tout salarié – volontaire – de plus de 57 ans, éligible à la dispense de recherche d'emploi. « Depuis 2002, on a réduit les préretraites de façon drastique, en gardant un contingent très limité pour les cas critiques », se félicite Yves Barou, chiffres à l'appui. En 2006, 840 salariés de Thales sont ainsi partis normalement en retraite, et 174 en préretraite. Trois ans plus tôt, ce rapport de 1 à 5 était exactement inverse.

« L'évaporation des seniors a diminué, sans s'arrêter. Il y a cinq ans, il était impensable de rester après 58 ans si vous n'étiez pas cadre dirigeant. Maintenant, si », confirme Hervé Tausky. « La fin des préretraites, c'est de la tromperie, rétorque Jean-Claude Daouben. On les utilise encore lors des restructurations. D'ailleurs, le nouvel accord sur l'anticipation des évolutions d'emploi prévoit des mises à disposition pour les salariés âgés. » Vrai, mais dans un cadre contraint, en limitant au tiers des emplois menacés ces départs.

Côté syndical, on se retrouve pour affirmer que les quinquas n'ont pas fait le deuil des préretraites. « Beaucoup veulent partir, même dans l'encadrement. Ils sont usés par cette entreprise en perpétuel mouvement, dont ils ne comprennent pas la stratégie. Ils en ont marre, aussi, de la pression de plus en plus forte sur les coûts et les délais », note Dominique Roland, délégué CGC à Pessac, chez Thales Airborne Systems. Denis Ranque, qui veut faire de Thales un « groupe cohérent » avec une « vision claire de son avenir, partagée par chaque collaborateur », a visiblement encore du pain sur la planche.

Baptisé Thales en décembre 2000, l'ex-Thomson-CSF a les reins solides. En 2006, le spécialiste de l'électronique civile et militaire a encaissé 10,3 milliards d'euros de revenus, enregistré 10,8 milliards d'euros de commandes et réalisé un résultat net de 388 millions d'euros. Pas mal pour un groupe promis, dans les années 90, au démantèlement.

1982 Nationalisation de Thomson-CSF et recentrage sur l'électronique grand public et militaire. Cession de la téléphonie (1983) et de l'électroménager (1992).

1998 Privatisation en juin, six mois après l'arrivée de Denis Ranque.

2000 Rachat de l'anglais Racal Electronics, qui permet à Thomson-CSF de doubler de taille. Rebaptisé Thales en décembre.

2007 Rachat à Alcatel-Lucent de ses activités de transport, de sécurité et spatiales.

Depuis vingt ans, on pratique, dans les faits, l'accord majoritaire. C'est sans doute plus facile chez nous, avec trois syndicats très représentatifs pesant 90 % des voix. On a voulu formaliser cette pratique, avec un rendez-vous dans trois ans pour faire le point. C'est une façon de responsabiliser les syndicats, qui doivent se sentir liés par ce qu'ils signent. Et inversement.

On ne s'inscrit pas en donneur de leçons. Il est normal qu'il y ait des points de vue différents selon les entreprises et les niveaux de négociation. Mais j'entends beaucoup de collègues de grandes entreprises dire que l'accord majoritaire est une évolution normale, et souhaitable.

Il est temps de moderniser le système. Dans une démocratie, c'est quand même l'élection qui doit fixer la représentation ! Je suis favorable à une agrégation, au fil de l'eau, des résultats obtenus par les syndicats aux élections des comités d'entreprise. Mais pas à une grande élection nationale, un jour J dans les mairies. Car on tomberait dans le piège de la politisation.

Non. Il y a des cas, quand on ferme un site, par exemple, où on ne peut éviter d'envisager des licenciements économiques. Notre objectif, c'est d'en réduire la fréquence, l'importance et la pénibilité.

Certaines reconversions sont difficiles. Un câbleur monteur ne devient pas facilement ingénieur réseau. Mais les mobilités géographiques, fonctionnelles et externes peuvent offrir des solutions personnalisées à tous. Plus on s'y prend tôt, plus c'est facile. Chez Thales, on a pris les devants en inventant, avec les partenaires sociaux, une approche nouvelle : la gestion active de l'emploi, fondée sur une analyse prospective des métiers.

Il est devenu extrêmement lourd. Avant le déclenchement d'un PSE, on peut perdre de longs mois dans des batailles de procédure. Ce qui n'est bon ni pour les salariés ni pour l'entreprise. Outre la durée du PSE, son incertitude juridique est problématique. Il est temps de faire évoluer la législation pour protéger les individus plutôt que les postes. On s'y emploie chez Thales.

On a tout fait pour s'en désintoxiquer. Ce qui a été très dur. Les préretraites n'étaient plus vécues comme un drame, mais comme une opportunité ! Alors même que, sur le papier, tout le monde s'accordait à dire qu'il faut se développer professionnellement jusqu'à la retraite… Mais on a tenu bon. Et retrouvé un flux normal de départs à la retraite.

On ne souffre absolument pas du niveau des jeunes qu'on recrute dans les grandes écoles ou à l'université. La qualité de notre enseignement supérieur demeure même l'un des rares atouts du territoire français. Avec la qualité des infrastructures, de la recherche fondamentale – pourvu que ça dure ! – et du cadre de vie.

Le principal, c'est le très faible niveau de culture économique des Français, plus à l'aise dans l'idéal que dans le pragmatisme. Tout le reste en découle. L'emploi peu flexible, notre Code du travail surabondant et incompréhensible, notre système fiscal qui favorise davantage les consommateurs que les producteurs…

La seule maladie professionnelle mortelle d'un patron, c'est la présidentialisation, qui consiste à décider seul sans écouter personne. Et c'est la surexposition médiatique qui est le vecteur de la primo-infection… Cela ne m'empêche pas d'être actif dans des enceintes patronales. Comme au Cercle de l'industrie, que je préside, et à l'Afep.

Propos recueillis par Stéphane Béchaux et Jean-Paul Coulange

DENIS RANQUE

55 ans, X-Mines.

1983

Quitte le ministère de l'Industrie pour la direction du plan de Thomson SA.

1989

P-DG de Thomson Tubes électroniques.

1992

P-DG de Thomson Sintra Activités sous-marines.

1996

P-DG de Thomson Marconi Sonar.

1998

P-DG de Thomson-CSF puis de Thales.