Délégué général de l'Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel (ANDCP).

« Tout dépend de la culture d'entreprise. Si les ressources humaines jouent la transparence, la gestion des hauts potentiels doit être cohérente avec cette politique, et donc suivre ce modèle. En revanche, la partie “repérage” doit toujours être réalisée dans la plus grande discrétion. En abattant trop tôt ses cartes, l'entreprise peut amener les cadres sélectionnés à demander une augmentation de salaire. Surtout, elle peut susciter de faux espoirs. Les cadres qui ne seront pas choisis risquent de se démotiver et de décider de partir. Les jeunes diplômés nouvellement recrutés n'ont ainsi pas à savoir qu'ils peuvent éventuellement un jour faire partie des hauts potentiels. Enfin, l'entreprise a intérêt à divulguer le nom du haut potentiel le plus tard possible et uniquement auprès de ses plus proches collaborateurs. Mais, de toute façon, la modestie reste l'un des critères qui doivent caractériser un haut potentiel. »

Responsable du développement et de la formation à Paribas.

« À Paribas, nous avons deux types de hauts potentiels : les diplômés bac + 5 (grandes écoles et quelques DESS) et les cadres de 35-40 ans qui, à leur premier poste, ont montré des compétences managériales particulières (gestion d'équipe, prise de décisions, esprit d'initiative…). La première catégorie bénéficie, dès son entrée dans l'entreprise, d'un séminaire d'intégration international de trois semaines et, par la suite, d'un suivi individualisé de carrière. Ce traitement de faveur est connu et accepté de tous. En France, la reconnaissance par le diplôme demeure encore très forte. En revanche, nous veillons à être plus discrets en ce qui concerne la seconde catégorie. Le nom des participants n'est pas officiellement publié, même si les salariés sont loin d'être dupes. Il nous faut donc gérer les frustrations éventuelles. Jusqu'ici, nous n'avons pas rencontré de grosses difficultés dans la gestion de nos hauts potentiels. »