Si on vous dit « optimisation des coûts », vous pensez à quoi ? « Coupeur de têtes », « plan social », « cost killing » ? Le marché du conseil opérationnel en optimisation des coûts est encore peu connu, ce qui explique les préjugés, voire les inquiétudes, que sa simple évocation suscite. En effet, on fait souvent rimer réduction de coûts avec entreprise en difficulté et coupe des masses salariales. De là à dire que la gestion des ressources humaines est la dernière priorité des « réducteurs de coûts », il n’y a qu’un pas… Halte aux idées reçues ! Car la gestion des ressources humaines est bien au contraire au cœur des préoccupations de Lowendal Group, pionnier de ce marché. C’est à ce titre que je souhaite répondre à votre article paru dans le numéro de janvier 2007 et traitant de notre politique de ressources humaines. Au-delà de notre surprise de voir Lowendal Group figurer dans la rubrique « Match », dans un article qui nous compare, de manière désavantageuse, à notre principal concurrent, votre article fait état de quatre points sur lesquels il me paraît important de revenir :

• Concernant « la révision de l’accord sur les 35 heures » : il s’agissait d’un accord d’adaptation visant à permettre l’application de l’accord 35 heures, et notamment du forfait jours, à l’ensemble des cadres du groupe, qui ont ainsi pu bénéficier de onze jours de RTT. Cet accord comportait en outre une clause sur l’obligation de prendre un jour de RTT par mois. Un délégué syndical a signé l’accord d’adaptation en toute indépendance, en parfaite connaissance de cause et en désaccord avec son syndicat. Il a simplement considéré que ce nouvel accord était équilibré et bénéfique aux salariés du groupe. Précision : la délégation avait pris conseil auprès d’un avocat spécialisé qui lui avait recommandé de signer le nouvel accord en l’état car, bien qu’il soit plus restrictif quant au mode de prise des jours de RTT, il restait nettement plus avantageux que l’accord de branche.

• Concernant le turnover : je confirme qu’il est bien de 11,60 % hors ruptures à l’initiative de l’employeur, ce qui est le chiffre fourni par notre direction des ressources humaines. Le turnover global deux fois plus élevé dont votre article parle (soit 23,03 %) fait en réalité référence au taux incluant les fins de CDD et les ruptures à l’initiative de l’employeur. Cette différence du simple au double traduit simplement notre niveau élevé d’exigence en tant qu’employeur, ainsi qu’une adaptation nécessaire des effectifs à une activité fluctuante par nature. Elle ne donne aucune indication, en revanche, sur un quelconque « malaise » au sein de notre société.

• Concernant « la poursuite aux prud’hommes de l’ex-cadre supérieur » : cette personne n’était pas un cadre supérieur et a été déboutée de toutes ses demandes par le conseil de prud’hommes le 31 mai 2006, puis par la cour d’appel le 21 décembre 2006, et a même été condamnée aux dépens tant ses demandes ont été considérées totalement infondées par le juge. Une précision importante dont votre article aurait pu rendre compte, à l’exception toutefois de la décision d’appel intervenue après sa date de rédaction.

• Concernant le harcèlement : si le mot a pu être simplement évoqué lors d’une réunion du comité d’entreprise, les représentants du personnel sont convenus qu’il n’existait pas et n’a jamais existé de cas de harcèlement chez Lowendal Group. L’entreprise et ses dirigeants n’ont d’ailleurs fait, à ce jour, l’objet d’aucune procédure en la matière.

Votre article a permis de montrer que le dialogue social existe réellement chez Lowendal Group et que les partenaires sociaux y jouent leur rôle de contre-pouvoir, ce qui est naturel et souhaitable. J’espère d’ailleurs vivement que le dialogue social existe tout autant chez nos concurrents. Je regrette seulement que les informations collectées auprès de nos représentants du personnel n’aient pas été soumises à la direction des ressources humaines pour contre-validation. Claire Vieille aurait ainsi eu l’occasion de vous apporter elle-même les précisions ci-dessus, ce qui aurait permis d’aboutir à une présentation plus équilibrée de la réalité.

Lowendal Group affiche, depuis sa création il y a quinze ans, une croissance phénoménale, puisque nous avons doublé de taille en deux ans, avec 60 millions d’euros de chiffre d’affaires et 430 personnes. Cette dynamique est rendue possible par les compétences et l’engagement de nos collaborateurs. Or une entreprise en forte croissance est une entreprise qui bouge, qui vit, qui se réorganise en permanence pour se donner les moyens de satisfaire ses clients et d’être toujours en phase avec les besoins du marché sur lequel elle intervient. Une entreprise en mutation continue peut voir émerger quelques tensions sociales à certains moments ; mais ces dernières ne sont-elles pas finalement le baromètre de son bon fonctionnement ? Oui, j’affirme qu’il fait bon vivre chez Lowendal Group, parce que nous partageons de vraies valeurs humaines d’écoute, de respect de l’autre et de responsabilisation de chacun, parce que nous nous attachons à concilier implantation internationale et management de proximité, parce que nous misons sur la diversité des savoir-faire et des talents.

Loin des clichés du cost killing, l’optimisation des coûts est avant tout créatrice de valeur pour les entreprises clientes, et Lowendal Group a la volonté de l’être tout autant pour ses collaborateurs. 2007 nous donne les moyens et les raisons d’être très optimistes quant à notre développement futur : dans le cadre de cette belle aventure collective, je ne doute donc pas un seul instant que Lowendal Group saura continuer d’attirer les meilleurs talents et de les fidéliser. Tout en restant attentif et ouvert au dialogue avec ses collaborateurs, bien entendu.