Les préoccupations des DRH sont, bien souvent, des indicateurs avancés de conjoncture. Or force est de constater que les 140 responsables des ressources humaines qui ont répondu au quatrième baromètre Liaisons sociales-CSC-Entreprise & Personnel anticipent une pénurie de compétences. À tout le moins, leurs priorités sont clairement tournées vers le recrutement et la gestion des salariés, considérés comme indispensables à l'activité de l'entreprise. « Nous sentons déjà des tiraillements sur le marché du travail pour certaines compétences », indique Jacques Lauvergne, DRH d'Arcelor. En 2005, déjà, l'amélioration de la gestion des compétences clés figurait en tête de leurs préoccupations. Une tendance qui se confirme cette année puisqu'elle constitue la priorité numéro un pour 53 % des DRH (soit 2 points de plus que dans le précédent baromètre). Autre signe qui ne trompe pas, la nécessité d'attirer et de retenir les meilleurs éléments est citée en deuxième priorité par 44 % des personnes interrogées (contre 38 % en 2005). Du coup, l'accompagnement des réorganisations, en tête des préoccupations il y a deux ans encore, n'apparaît plus qu'en troisième position des politiques prioritaires, avec 43 % des réponses.

Création de valeur. La rétrogradation de ce qui constituait en 2003 – lors du premier baromètre de la fonction RH – une priorité pour 60 % des DRH interrogés est tangible (moins 7 points par rapport à l'an dernier). Mais elle ne signifie pas que les entreprises lèvent le pied sur le front des restructurations. Pour preuve, lorsqu'on leur demande comment leur direction générale mesure la création de valeur de la fonction RH, 42 % des responsables des ressources humaines citent l'adaptation quantitative des effectifs – l'amélioration de la gestion des compétences clés et la capacité à attirer et à retenir les talents recueillant respectivement 47 % et 37 % de réponses. « Ces trois axes résument bien les deux priorités de notre fonction, estime Odile Bordier, DRH de GE Money Bank. Derrière la gestion des compétences clés et le recrutement des meilleurs éléments, c'est l'avenir que nous anticipons. Alors qu'avec l'accompagnement des réorganisations nous gérons le présent en faisant en sorte d'adapter le personnel aux évolutions de l'activité de l'entreprise. »

Pragmatisme. Pour Jean-Pierre Basilien, consultant à Entreprise & Personnel, l'accent mis sur la gestion des compétences clés révèle une attitude pragmatique des DRH. « Ils s'adaptent aux besoins de leur entreprise. On assiste à une segmentation de la gestion RH qui privilégie les compétences clés par métier et en fonction des spécificités des populations concernées. » Un avis que ne contredira pas Gilles Gateau, membre de la DRH d'EDF. Le producteur d'électricité met le paquet sur le recrutement d'ingénieurs spécialisés dans le nucléaire au moment même où il diminue ses effectifs en ne remplaçant qu'un départ à la retraite sur trois. Mais l'explication majeure de la prédominance de la gestion des compétences reste l'amélioration de la conjoncture économique. « La croissance accentue nos besoins en compétences, témoigne Patrick Plein, DRH de GTM Construction, une des sociétés du groupe Vinci. Nous prenons soin de proposer une évolution de carrière aux managers que nous voulons garder et d'améliorer notre recrutement. Il en va de notre capacité à pouvoir accepter de nouveaux chantiers. »

Un quatrième axe prioritaire ressort du baromètre : un DRH sur quatre (26 % des réponses) affiche la volonté d'améliorer l'engagement des salariés. Un objectif qui, selon Patrick Plein, peut être atteint par divers moyens. « Le salaire n'est pas le seul argument. L'intérêt du poste occupé, l'ambiance, les relations sociales et, surtout, le type de management pratiqué peuvent susciter l'engagement des salariés ou, à l'inverse, alimenter frustration et repli sur soi. » Sur le plan salarial, une large majorité des responsables RH interrogés n'entendent pas renoncer à la flexibilité (68 %) et à l'individualisation (62 %) des rémunérations, ce qui répond parfaitement à la volonté de ciblage sur les hauts potentiels. À l'image de la politique mise en place chez Stalaven, une entreprise de l'agroalimentaire forte d'un millier de salariés. « Les budgets alloués aux augmentations individuelles sont en progression. Nous souhaitons mieux rétribuer les efforts de chacun », explique Muriel Escoubeirou, responsable développement ressources humaines. Directeur de projet RH à la DRH groupe de France Télécom, Michel Haristoy est convaincu que ce choix est irrémédiable. « Personne ne reviendra sur les augmentations de salaire différenciées décidées par le manager de proximité. »

Cet impératif d'individualisation s'étend désormais à l'ensemble de la gestion des ressources humaines. En témoigne l'augmentation des intentions d'investissement dans les outils informatiques (voir page 74) qui, explique Michel Haristoy, « contribuent à rendre les salariés acteurs de leur vie professionnelle et à améliorer leur engagement ». Comme à EDF, où une bourse de l'emploi interne accessible par l'intranet permet aux salariés de postuler à un poste libéré sans en référer à leur responsable hiérarchique.

Implication de la hiérarchie. Une lecture rapide du baromètre RH 2006 pourrait laisser croire que les entreprises tendent à minimiser le rôle des managers de proximité. Les DRH ne sont que 18 % à considérer comme prioritaire l'amélioration de l'implication de la hiérarchie et des collaborateurs (contre 36 % l'an dernier) dans la gestion RH. Et seulement 11 % d'entre eux (contre 21 % en 2005) mettent en avant une redéfinition du partage des rôles entre la DRH et les managers. Selon Christiane Dutray, DRH de Quick, c'est l'inverse qu'il faut comprendre. Une majorité de DRH n'ont plus besoin de rechercher l'implication de la hiérarchie dans la gestion RH car elle est déjà acquise. « Les managers de proximité sont incontournables. Il n'y a pas de retour possible vers un affaiblissement de leur rôle dans la gestion des ressources humaines », souligne cette responsable des ressources humaines.

DRH du réseau Creyf's Interim, Sophie Marquaire estime que, pour être crédible au sein de son équipe, un manager doit être impliqué dans la GRH : « L'engagement des salariés dépend de la qualité du mode de management, de la capacité d'écoute des managers et de la relation de proximité qu'ils cultivent avec leurs collaborateurs. » Pour 87 % des DRH du panel, le soutien des managers est également indispensable pour la mise en place de la GPEC. Un unanimisme dont beaucoup de managers ne perçoivent toutefois pas d'effets tangibles.

Cette quatrième édition du baromètre de la fonction RH Liaisons sociales, CSC et Entreprise & Personnel s'appuie sur un questionnaire auquel ont répondu 140 responsables de ressources humaines. Parmi eux, 46 % sont issus du secteur de l'industrie et 20 % du secteur des services ; 62 % font partie d'entreprises internationales ; 37 % comptent de 1 000 à 5 000 salariés et 49 % ont plus de 5 000 collaborateurs. Parmi les entreprises ayant accepté de répondre au questionnaire figurent notamment ADP, Air France-KLM, Air liquide, Airbus, Alcatel, Alstom, Areva, Axa France Assurance, Bic, Bouygues Immobilier, Bricorama, Bridgestone, la Caisse des dépôts et consignations, Castorama, Conforama, DMC, EDF, Eramet, France Télécom, France Quick, Gaz de France, GE Money Bank, Giat Industries, Danone, Onet, Seb-Moulinex, Iveco France, La Poste, Legrand, Lilly France, L'Oréal, LVMH, Macif, MMA, Otis, Pernod Ricard, Pizza Hut, Renault SAS, Snecma (groupe Safran), Thales, Suez, Valeo, VediorBis.

68 % des DRH parient d'abord sur la flexibilité des rémunérations

62 % souhaitent accentuer l'individualisation des rémunérations

41 % déclarent vouloir développer la rémunération globale (en chute de 20 points par rapport à l'année dernière)