Pour gagner en efficacité sur le marché hyperconcurrentiel de la téléphonie mobile, SFD lance son projet de pilotage Picasso.

Pour quelles raisons ce magasin est-il rentable et pas celui-là ? Quelles actions mener pour redresser la situation ? Comment évaluer leur impact ?… Directeur des systèmes d'information de SFD, la filiale de distribution de SFR qui gère 270 magasins à l'enseigne Espace SFR et développe depuis 2003 une activité B-to-B avec SFD Entreprises, Sylvain Coquio est catégorique : impossible de répondre rapidement et avec finesse à ces questions sans disposer d'un véritable outil de pilotage s'appuyant sur un système décisionnel d'informations dans lequel les données provenant des différentes divisions sont consolidées. « La direction générale, mais aussi l'ensemble des directeurs, l'a vite compris, raconte-t-il. Trois ans après avoir doté notre division d'un tel outil, avec des données exclusivement issues du système des ventes, nous avons lancé, en novembre 2004, Picasso, un projet nettement plus ambitieux, puisqu'il concerne toute l'entreprise et implique l'extraction de données émanant de 15 applications différentes. »

Le patron de l'informatique de SFD sollicite alors l'aide d'Oresys, une société de conseil spécialisée dans la conduite de projets qui, depuis 1999, joue aussi le rôle d'intégrateur pour les projets décisionnels. Première étape, achevée au début du printemps 2005 : la réalisation d'une pré-étude qui a permis d'identifier quelque 150 indicateurs de pilotage – dont 50 croisés – et a débouché sur le choix de la solution Microsoft SQL Server 2005, pour sa simplicité de mise en œuvre et son prix compétitif. « Avec cette dernière version de sa base de données, Microsoft livre en standard un outil d'extraction, un outil de reporting, un outil Olap et une plate-forme d'intégration, indique Sylvain Coquio. À un coût trois fois inférieur à celui auquel nous serions parvenus s'il avait fallu migrer vers la nouvelle version de notre ancien outil et conserver la base de données mise en place dans notre division commerciale. » Un choix risqué, car il s'agissait d'une version encore en test.

Afin d'identifier les indicateurs les plus pertinents, Oresys a travaillé avec l'ensemble des directions. « Cet exercice est loin d'être évident, confie Karine Julien, directrice des ressources humaines de SFD. Il faut savoir faire preuve d'imagination tout en restant focalisé sur ses objectifs : les possibilités sont telles que le risque est grand d'accoucher d'une usine à gaz ! » Pour la DRH, la priorité était d'améliorer la qualité du réseau, d'où l'attention portée à l'absentéisme, au turnover ou à la formation. Au total, elle a retenu 50 indicateurs, dont certains existaient déjà mais sont désormais déclinables à un niveau plus fin (de l'entreprise au vendeur, du trimestre au jour). D'autres sont totalement inédits, tel que le taux quotidien d'efficacité commerciale d'un magasin, qui croise des informations issues des ventes (volume d'activité réalisé) et de la gestion des temps (nombre d'heures passées). « Si celui-ci diminue ou est inférieur à la moyenne, le croisement avec d'autres données va permettre de mettre en évidence l'explication : soit l'ensemble du personnel n'a pas suivi les dernières actions de formation, soit le turnover est anormalement élevé, ou le planning horaire inadapté au flux de clientèle, note Karine Julien. Du coup, nous pouvons conseiller des actions aux responsables de magasin, qui disposeront bientôt eux-mêmes de certains de ces indicateur ! »

Deuxième et troisième étape du programme, qui devrait s'achever fin 2006 : la réalisation de prototypes par métier, suivie de la mise en production. « L'objectif est de fournir rapidement des choses visibles pour l'utilisateur, explique Sylvain Coquio. Il peut alors réagir et apporter des améliorations. » Les directions RH, financière et commerciale, sont d'ores et déjà équipées. Depuis avril dernier, les ressources humaines disposent ainsi d'un tableau de bord pour le suivi mensuel, d'une dizaine de rapports classiques pour les informations détaillées et d'un cockpit comptant 12 indicateurs quotidiens… en attendant les rapports dynamiques dits Olap et la simulation pour les rémunérations variables. « Fini les journées perdues à effectuer des consolidations, souligne Karine Julien, en citant en exemple le département formation qui a gagné cinq à six jours par mois. Nous pouvons désormais nous consacrer à l'analyse et au développement… avec, à notre disposition, des informations plus précises et plus fiables. »

Le coût global du projet est supérieur au million d'euros, les matériels et logiciels représentant à peine 15 % du total. « Mais le modèle de données a été si bien conçu que le périmètre de notre base a été augmenté alors que son volume global a diminué, indique Sylvain Coquio. En conséquence, nous avons un temps de réponse inférieur à la seconde pour 96 % des rapports. »

Pour améliorer les performances de ses RH, la RATP lance son programme Rhapsodie, qui inclut un important volet pilotage.

C'est en 2001 que la RATP a lancé un grand programme de modernisation de sa gestion des ressources humaines, baptisé Rhapsodie. Très ambitieux, celui-ci devrait s'achever en 2009. « Nous avons voulu profiter de la nécessaire refonte de notre système d'information pour nous interroger sur notre façon de travailler tant en termes d'organisation que de processus de gestion ou de rôle dévolu aux RH », rappelle Jean-Marc Ambrosini, un des responsables du département gestion et innovations sociales de la RATP. Un vaste chantier pour une entreprise qui gère 45 000 salariés avec quelque 1 500 personnes utilisatrices de 54 applications RH différentes – des collaborateurs qui communiquaient peu entre eux – et qui poursuit la décentralisation de ses ressources humaines entamée au début des années 90.

Le programme Rhapsodie comporte un important volet pilotage. Son enjeu est double : positionner les RH comme des contributeurs à part entière de la performance de l'entreprise et les légitimer dans un nouveau rôle de soutien au management. « Un exemple ? La qualité des entretiens d'évaluation annuels peut être améliorée si nous apportons en amont aux managers des informations à jour et détaillées sur les situations individuelles et collectives de leurs équipes. » Effectifs, emplois, comptes de temps, absentéisme, rémunération, parcours professionnel… les indicateurs de suivi doivent couvrir de nombreux domaines. Mais, pour avoir une analyse fiable et fine, il est nécessaire de s'accorder sur des définitions et des classifications ainsi que sur des modes de calcul… non seulement entre acteurs des RH, mais aussi avec le management et les services de gestion afin de disposer de données cohérentes entre systèmes. « Que ce soit en termes de suivi des effectifs ou de valorisation des temps (RTT, CA…), nous ne tombions jusqu'ici jamais sur les mêmes chiffres avec le contrôle de gestion…»

À compter du 1^er janvier 2008, le système d'information sera alimenté par le progiciel RH (HR Access doté d'applications spécifiques en interface). Grand avantage de cet infocentre : il permet d'obtenir des informations générales, à l'échelle de l'entreprise ou ciblées sur un service, voire sur un salarié, sur l'année entière, sur un trimestre, une semaine ou un jour donné, et de les croiser. « Le taux d'absentéisme augmente ? Difficile de faire quelque chose de cette information quand elle est communiquée avec deux mois de décalage et sans détails sur un centre de 1 000 salariés… En revanche, si elle est fournie au niveau de l'équipe, par âge ou par métier, on peut mettre en évidence un problème de management ou de pénibilité du travail et réfléchir à des actions correctives. »

Pour l'équipe projet de la RATP, pas question de travailler en vase clos : les évolutions se font pas à pas, après un travail par ateliers avec les gestionnaires RH et les managers. « Nous avançons en validant chaque étape avec les utilisateurs de façon à être en adéquation avec les besoins. Des sujets comme l'absentéisme, les effectifs ou l'emploi ont déjà bien avancé alors que d'autres, comme la rémunération ou le parcours professionnel, en sont encore au stade de la réflexion. » Le plus difficile ? Faire le tri entre les multiples demandes des utilisateurs. « Les indicateurs doivent traduire la stratégie de l'entreprise et répondre à un besoin global. À nous de savoir répondre autrement à des besoins locaux – par exemple à travers un outil de requêtes. » Bâti avec l'aide des sociétés Atos et Business & Décision (intégrateur) autour des outils de Cognos, le système décisionnel de la RATP s'en tiendra dans un premier temps au reporting. « Le coût de l'opération est élevé mais les gains de productivité de la fonction devraient atteindre les 20 %. »

Selon l'étude sur l'externalisation des applications et processus RH réalisée par Markess International en mars et avril 2006 auprès de 400 entreprises, près de la moitié d'entre elles ont aujourd'hui recours à l'externalisation ou ont l'intention d'y faire appel d'ici à 2008. Il s'agit bien souvent pour ces entreprises d'homogénéiser et de simplifier les processus RH, avec comme objectifs principaux une réduction et une maîtrise des coûts qui leur sont liées et un recentrage sur leur cœur de métier ou des tâches à valeur ajoutée. La paie reste le premier domaine que les entreprises externalisent en raison de sa complexité, de la variabilité de ses données et de sa lourdeur administrative. En tête des fournisseurs d'applications et de processus pour l'externalisation des RH en France, l'étude cite, par ordre d'importance, ADP-GSI, IBM et Cegid. « L'externalisation n'empêche pas la mise en place d'un système décisionnel, estime Claire-Marie de Vulliod-Prévost, analyste RH au CXP, un centre d'études sur les progiciels. Au moment de signer un contrat d'externalisation, mieux vaut néanmoins parler sécurité, format des données ou encore processus d'extraction, de façon que votre système s'alimente sans problème auprès de votre prestataire ! »