Adepte du kaizen, une méthode d'amélioration continue des procédures de fabrication, le spécialiste du mobilier de bureau fait la chasse au muda (traduisez gaspillage) au plus près du gemba (en clair, du terrain). Confronté à une chute de 40 % de son chiffre d'affaires entre 2001 et 2004, Steelcase a réagi en modifiant l'organisation du travail dans ses quatre usines alsaciennes.

« L'objectif est de mieux utiliser le capital investi, explique Jacques Weber, responsable des systèmes de production. Le changement s'est traduit par une standardisation des chaînes de production et une taylorisation des postes d'opérateurs. Les ateliers sont désormais organisés en cellules de production autonomes. » Après plusieurs plans sociaux et la suppression de 200 postes, la hiérarchie a été remise à plat et ne compte plus que trois niveaux : le directeur d'usine, le responsable de cellule autonome (ex-agent de maîtrise) et le leader de zone (ex-chef d'équipe). La réussite de ce nouveau modèle s'appuie essentiellement sur l'implication du management de proximité, chargé de faire émerger des idées pratiques d'amélioration de l'organisation et des conditions de travail. « Tous les salariés doivent être acteurs du changement », indique Jacques Weber.

La suppression des opérations inutiles a déjà permis de doper la productivité de 30 %. La chasse aux coûts et aux stocks a aussi réduit les prix de revient de 20 % et fait gagner 50 % de surface. Elle s'est accompagnée d'une élimination des « gestes nocifs ». Des chantiers sur l'ergonomie ont sensibilisé 300 personnes (opérateurs, membres du CHSCT, responsables d'atelier, etc.) à la sécurité et contribué à réduire de 50 % le nombre de personnes à restriction médicale parmi les 1 500 salariés français.