La trêve des confiseurs ? L'audit ne connaît pas ! À quelques semaines de Noël et du Nouvel An, les grands cabinets entrent en ébullition. Des cohortes d'auditeurs en costard-cravate, ordinateur portable dans une main, valise à roulettes dans l'autre, s'apprêtent à débarquer dans les entreprises hexagonales pour éplucher, analyser et certifier les comptes de leurs clients. Une véritable course contre la montre. Car le gros de l'activité de ces cabinets se concentre sur les trois premiers mois de l'année, avant la publication officielle des comptes. Pour s'acquitter de leur tâche en temps et en heure, ils n'hésitent pas à recruter des bataillons de petites mains, stagiaires de luxe issus des meilleurs campus, qui représentent souvent plus du tiers des embauches sur un an. « Pour 2006, nous devrions accueillir 700 nouveaux collaborateurs et plus de 300 stagiaires », décompte Pascal Collardey, le DRH de KPMG SA.

Sur le marché français, le cabinet d'audit fait figure de monstre. Une position dominante accentuée en mars dernier par le rachat de Salustro Reydel et l'intégration de 900 nouveaux salariés. Octogénaire, le premier des « Big Four », réseau international de cabinets d'audit de droit suisse, emploie désormais 7 000 collaborateurs en France répartis entre KPMG Entreprises (5 000 experts-comptables sur 180 sites) et KPMG Audit (2 000 auditeurs dont 1 400 basés à Paris) pour un chiffre d'affaires de 670 millions d'euros. « Nous nous adressons à l'ensemble des entreprises, du commerçant de proximité à la PME jusqu'aux grands comptes du CAC 40, lesquels représentent désormais 40 % de notre activité », indique le DRH.

En face, Deloitte, alias « la firme », incarne le cabinet d'audit anglo-saxon par excellence. Avec 3 300 collaborateurs et un chiffre d'affaires de 371 millions d'euros, l'entreprise installée à Neuilly-sur-Seine est un Petit Poucet comparée à KPMG, mais se montre tout aussi gourmande quand il s'agit de recruter des jeunes talents. Cette année, elle a accueilli 750 nouveaux salariés dont 320 débutants dans les métiers de l'audit. « Quand je suis entrée chez Deloitte, au début des années 90, nous n'étions pas plus de 100 à intégrer l'entreprise chaque année. En septembre, nous avons accueilli 300 jeunes collaborateurs », souligne Véronique Staat, associée, chargée des R H pour la branche audit.

Les scandales financiers, comme celui d'Enron en 2001 qui a entraîné dans sa chute l'ex-big Arthur Andersen, ne semblent pas avoir détourné les jeunes diplômés des métiers du chiffre. La profession est bien passée dans une grande lessiveuse qui a accéléré la séparation des activités d'audit et de conseil, mais ces chambardements n'ont en rien terni son image ni fait évoluer ses pratiques de management.

Alors que toutes les entreprises ont plus ou moins délaissé les forums des grandes écoles depuis 2001, KPMG et Deloitte, forts de leurs taux de croissance à deux chiffres (plus de 15 % pour K P M G en 2004), ont continué à draguer les étudiants sur les campus pour ne pas tarir la source. Deloitte s'est ainsi associé à Sciences po Paris dans le cadre de ses conventions ZEP pour « diversifier » son vivier et participe à tous les forums d'emploi des meilleures écoles. Même politique du côté de KPMG, devenu le partenaire quasi incontournable des junior entreprises en formant « à l'œil » les étudiants à ses méthodes de travail. Une stratégie payante. « Comme tout le monde, je suis arrivé dans ce métier sans trop savoir ce que j'allais y faire mais avec l'idée d'y passer trois ans pour décrocher une belle carte de visite et rebondir ensuite professionnellement, se souvient Grégoire, manager chez Deloitte. Six ans après, j'y suis encore. Si on s'investit, on en récolte rapidement les fruits. Et les arguments des cabinets sont plutôt convaincants. »

Dans ce domaine, KPMG et Deloitte se démarquent peu. Les deux big usent des mêmes stratagèmes pour charmer des jeunes inexpérimentés sensibles aux avantages et aux petites faveurs. Amex, ordinateur et téléphone portables garnissent la corbeille de bienvenue des deux cabinets. Deloitte se montre néanmoins plus offensif que son imposant concurrent en peaufinant l'intégration des jeunes auditeurs, histoire de leur en mettre plein la vue. « Cette année, nous avons emmené nos 300 jeunes collaborateurs à Djerba pour deux semaines de formation, se félicite Véronique Staat. L'un des objectifs de ce séminaire est de créer un esprit de promo fort qui perdure bien au-delà des premières années. »

KPMG exclut pour le moment les destinations fun and sexy de sa campagne de séduction. « Nous n'avons pas besoin de monter un parcours d'intégration dans un pays exotique pour convaincre les jeunes de nous rejoindre, affirme Pascal Collardey. Nos séminaires sont plus centrés sur le métier que sur le fun. Les nouveaux embauchés bénéficient de vingt jours de formation pour découvrir le cabinet et engranger les connaissances techniques nécessaires. »

Le deuxième argument de ces aristocrates de l'audit touche directement le cœur et le compte en banque des collaborateurs. Car les grilles de rémunération des deux cabinets se veulent plus qu'alléchantes pour un jeune sans expérience. De 25 000 euros par an pour les diplômés d'école de second rang à près de 40 000 euros pour les H E C, Essec et consorts. Les politiques de Deloitte et KPMG sont en effet dictées par la loi du marché. Chez Deloitte, la différence de rémunération entre un jeune diplômé issu d'une école du haut du panier et celui sorti d'une petite ESC varie de 12 000 à 13 000 euros annuels. « Mais nous nous engageons à lisser les salaires sur quatre ans à performance égale, souligne Véronique Staat. Nous accordons des augmentations de salaire qui peuvent être supérieures à 20 % par an pour les meilleurs. »

Chez KPMG, les collaborateurs profitent également d'une substantielle augmentation d'une année à l'autre et disposent dès leur arrivée d'un plan d'épargne abondé par l'entreprise. Aux rémunérations exponentielles s'ajoutent des évolutions de carrière foudroyantes. En cinq ans, l'étudiant frais émoulu se sera transformé en manager de choc avec, sous sa responsabilité, plusieurs assistants qui ont, en général, trois à cinq ans de moins. « C'est un métier passionnant avec une prise de responsabilités très forte. On travaille entre jeunes [la moyenne d'âge est de 31 ans] et ce passage vers la vie active est beaucoup moins abrupt que dans d'autres secteurs d'activité », explique Séverine, 24 ans, senior chez Deloitte.

L'un des derniers arguments des grands cabinets est sans conteste la formation, vitale pour ces métiers soumis à des réglementations en constante évolution (normes IFRS, loi Sarbanes-Oxley). KPMG y consacre 6 à 10 % de sa masse salariale selon les années (7,7 % en 2004). Chez Deloitte, 8 % du chiffre d'affaires lui sont dédiés depuis plusieurs années. En 2004, 96 % des effectifs ont bénéficié d'une formation et trois e-campus ont été créés depuis 2002 sur les sites de Neuilly, Lyon et Lille. « Nous nous devons d'être une entreprise apprenante, explique Véronique Staat. Les jeunes que nous recrutons ont un haut niveau de formation. Ils sont exigeants et nous rejoignent pour mûrir un choix de carrière. Nous sommes pour eux un troisième cycle de luxe. À nous de leur proposer un chemin stimulant et adapté à leurs ambitions. » Séverine le confirme : « Il était évident que je travaillerais pour un grand cabinet dès mon premier stage dans l'audit : pour la formation qui y est de loin la meilleure et pour travailler sur des grands comptes. »

Si la vitrine des deux entreprises est aussi illuminée qu'un sapin de Noël, en coulisse, la réalité sociale tire sur le clair-obscur. Car les deux cabinets n'ont pas la réputation d'être tendres avec leurs ouailles. Horaires à rallonge, stress récurrent, les jeunes auditeurs doivent se plier à la vie décousue des salariés nomades les quatre premières années de leur vie professionnelle. Les missions s'enchaînent chez des clients parfois inhospitaliers, les nuits d'hôtel aussi quand il s'agit de travailler en province. « Le métier est difficile car la charge de travail est soutenue pour l'ensemble du personnel, confirme un élu du CE de KPMG. Les jeunes ne comptent pas leurs heures, travaillent souvent le week-end et les jours fériés et finalement s'essoufflent vite. » Et ce ne sont pas les dix jours de RTT par an qui leur permettent de compenser ce rythme trépidant.

Peu d'auditeurs dépassent donc le cap des trois ans et beaucoup profitent de la première opportunité pour se recaser ailleurs, souvent dans les directions financières des clients du cabinet. Le turnover reste le mal endémique de cette profession (autour de 15 % toute entreprise confondue). En 2004, KPMG a ainsi encaissé 398 démissions. « Sur la partie audit grands comptes, le turnover est élevé car les candidats issus de KPMG sont très attractifs sur le marché dès que celui-ci est dynamique », justifie Pascal Collardey, le DRH. Mais c'est aussi le modèle up or out qui veut ça : en clair, tu grimpes ou tu sors. Car les parcours sont extrêmement hiérarchisés et obéissent à des règles de promotion claires. Chez Deloitte, sept strates séparent le débutant de l'associé installé au sommet de la pyramide : assistant 1, assistant 2, senior assistant, senior, superviseur, manager et, enfin, senior manager. « L'objectif est de garder les meilleurs d'entre eux. Les autres partent naturellement s'ils ne se sentent pas faits pour le métier », explique Véronique Staat.

Une règle du jeu acceptée par les salariés qui admettent sans rechigner cet écrémage aussi discret qu'impitoyable. « C'est un métier qui enrichit beaucoup mais demande aussi beaucoup en échange. Une partie des jeunes ne sont tout simplement pas prêts à s'investir », raisonne Séverine. « C'est une logique américaine. Nous sommes évalués chaque année sur la base des missions réalisées. Des évaluations objectives qui nous permettent de progresser ou parfois de redoubler une année », ajoute Olivier, manager chez Deloitte. Reste que la stratification des grades est à l'origine de comportements tyranniques dans certaines entités. « C'est souvent vrai dans les petites agences de province, où les directeurs soit se montrent tout-puissants, soit subissent le diktat de leur direction régionale, explique une élue du CE de KPMG. À l'audit, c'est moins palpable. Les salariés sont beaucoup en déplacement. Les équipes changent régulièrement. »

Dans cet univers de cadres sup, inutile de dire que le dialogue social ne brille pas par son dynamisme (voir encadré p. 46). Parmi les quatre grands de l'audit, seul KPMG dispose de syndicats de salariés et uniquement au sein de KPMG Entreprises, qui réunit les experts-comptables. « À l'origine, la direction de l'entreprise avait demandé à certains de ses salariés de s'encarter à la CFE-CGC, raconte un élu du CE. C'était le syndicat par défaut. Depuis, la CFTC et la CFDT ont réussi à présenter des élus et commencent s'imposer. Un début de dialogue social se met lentement en place. » KPMG a signé un accord sur la formation professionnelle et le DIF plutôt intéressant. Il oblige l'entreprise à accepter et à financer le DIF au troisième refus sans passer par un financement aléatoire du Fongecif comme le prévoit la loi. « La formation continue constitue une dépense très importante dans notre profession. Celle des jeunes auditeurs et experts représente un fort pourcentage du budget. On peut cependant déplorer que, compte tenu du turnover dans cette catégorie de salariés, le retour sur investissement ne soit pas satisfaisant », souligne une représentante syndicale.

Le CE comme le CHSCT ont en revanche plus de difficultés à trouver leur rythme de croisière. « Avec des réunions de CE tous les deux ou trois mois, alors que celles-ci doivent être mensuelles, et une partie non négligeable du budget allouée aux œuvres sociales, il est très difficile de fonctionner, pointe une élue. Et, pour une entreprise de 7 000 salariés et 180 agences, nous ne disposons que d'un CE, d'un C H S C T et d'une poignée de D P. C'est dire si nombre de réalités nous échappent. À commencer par l'intégration des salariés de Salustro Reydel. Nous demandons depuis plusieurs mois leur dernier PV de CE et nous ne l'obtenons pas. La direction nous donne les informations qu'elle veut bien nous fournir. »

Chez Deloitte, no man's land syndical, la négociation est jetée aux oubliettes. La direction peaufine toute seule sa politique sociale et de ressources humaines. En 2001, le cabinet s'était fait remarquer par une stratégie RH axée sur le seul marketing. Baptisée « une autre idée de la relation » et mise en œuvre par Éric Piétrac, aujourd'hui DRH du cabinet Mazars, elle avait pour objectif de « dynamiser la gestion de la relation employé », selon le dossier de presse diffusé à l'époque. Concrètement, il s'agissait, d'une part, de fidéliser des salariés volages en apportant des services supplémentaires à des collaborateurs déjà vernis (pressing, coiffeur, massage sur le lieu de travail) et, d'autre part, de sonder les attentes des uns et des autres.

Aujourd'hui, 30 % des salariés utilisent cette fameuse conciergerie et plus particulièrement son service de pressing. « Au début, l'idée m'avait un peu choqué car j'y voyais un moyen pour Deloitte de nous faire travailler un peu plus en nous facilitant la vie au maximum. Mais je reconnais que ces services sont pratiques. Et je ne pourrais plus m'en passer », raconte Olivier. Deloitte ne compte pas s'arrêter là. « Nous allons bientôt lancer un troisième sondage pour prendre à nouveau le pouls de l'entreprise. Les deux premiers nous avaient permis de mettre en place des actions concrètes adaptées aux attentes des collaborateurs en matière de formation, d'intégration, d'évaluation et d'environnement de travail, explique Véronique Staat. J'aimerais maintenant mettre en œuvre des actions autour de la reconnaissance, de l'engagement et du partage des fruits de la croissance. »

Chez KPMG, la même attention est portée au moral des troupes. Mais elle est plus récente. L'entreprise a en effet participé pour la première fois en 2005 à un sondage en ligne initié par KPMG International depuis plusieurs années. « Cette enquête nous permet de repérer nos points forts et nos points d'amélioration, et de nous comparer aux autres entités à travers le monde et en France. Nous sommes très bien placés sur la convivialité, le travail en équipe et l'épanouissement personnel, note Pascal Collardey. En revanche, nous sommes apparemment moins bien perçus sur la qualité du management et les rémunérations périphériques. Nous ne savons peut-être pas non plus mettre en avant les avantages sociaux que nous offrons à nos collaborateurs. »

Du côté des syndicats, l'analyse des résultats est loin d'avoir apporté les mêmes enseignements. « Cette enquête a révélé des points importants à améliorer, raconte ainsi une salariée élue. Ces constats, ajoutés à l'augmentation de l'absentéisme observé via le bilan social, vont être analysés par le CHSCT. Celui-ci pourra éventuellement demander une expertise, qui sera cette fois réalisée par un expert mandaté par le ministère de l'Emploi. »

Voilà un an et demi que les experts-comptables tentent de négocier un accord sur la formation professionnelle. Une situation d'autant plus cocasse que ce sont les syndicats patronaux, l'Ifec d'un côté et les Experts-Comptables de France (ECF) de l'autre, qui n'arrivent pas à s'accorder sur un texte fédérateur. Le 30 septembre, lors de la dernière commission mixte paritaire, l'ensemble des syndicats de salariés (CFDT, CGC, CFTC et CGT) se sont même fâchés tout rouge et ont suspendu la séance sommant leurs patrons de s'entendre. Une demande relayée par le ministère de l'Emploi qui a également rappelé à l'ordre la profession. « C'est le monde à l'envers, s'énerve l'un des négociateurs de branche représentant des salariés. À se demander si les patrons veulent réellement aboutir.

En attendant, on ne négocie sur aucun autre sujet. La dernière négociation salariale remonte à 2003 ! » Les représentants patronaux butent en fait sur l'entretien professionnel, la mutualisation des fonds de la formation et le choix de l'Opca (organisme paritaire collecteur agréé) qui les collectera. D'un côté, les grands cabinets, représentés par l'Ifec, n'ont aucun mal à négocier la mise en place d'un entretien, dans la mesure où ces structures les pratiquent déjà. De l'autre, les petits cabinets d'experts-comptables, souvent des TPE portées par ECF, sont plus réticents à institutionnaliser cet outil qu'ils ne pourraient pas facilement mettre en œuvre, faute de temps et de personnel. Dans ce dialogue de sourds, un troisième larron est venu brouiller un peu plus les cartes. L'UNAPL (qui représente les professions libérales aussi variées que les médecins, les avocats et les experts-comptables) a en effet signé un accord sur la formation nommant d'autorité l'Opca PL comme l'Opca de la branche des experts-comptables. « Nous n'avions absolument pas mandaté l'UNAPL sur ce sujet », dénonce Pascal Collardey, DRH de KPMG et négociateur de branche pour l'Ifec, qui préférerait désigner l'Agefos PME. Une guerre d'usure qui n'est pas près de prendre fin.