Le Crédit du Nord fait face au choc démographique. L'expression n'est pas de pure forme pour la filiale de la Société générale, forte de 660 agences et 11 filiales, qui s'apprête à remplacer la moitié de ses 8400 salariés d'ici à 2012 et prépare l'ouverture d'une centaine d'agences en deux ans. Pour assurer l'avenir, le groupe bancaire a mis en place des comités de carrière au cours du deuxième trimestre 2005. Le dispositif vise à fidéliser les cadres supérieurs et à faire apparaître les besoins en recrutement à moyen terme. Ces comités réunissent le supérieur hiérarchique du cadre, le directeur des ressources humaines régional et, éventuellement, le responsable d'un service vers lequel il pourrait être muté. Chaque dossier sera étudié tous les trois ans afin d'anticiper la trajectoire du salarié dans les six années suivantes et fera l'objet de plusieurs propositions dans des directions fonctionnelles ou dans les services opérationnels.

Un rapport détaillé est transmis au cadre concerné et à la DRH centrale qui détermine le prochain poste et l'accompagnement ou la formation préalable nécessaires. Au programme, des formations techniques dispensées en interne et des formations comportementales avec un coach ou un formateur extérieur au groupe. L'accompagnement prévoit aussi des mises en situation, la participation à des groupes de travail au siège ou l'animation de sessions de formation. « Le comité de carrière n'est pas un comité de nomination, mais s'inscrit dans une logique de gestion prévisionnelle des hommes. L'objectif est de dessiner un parcours, pouvant comporter plusieurs mutations successives, pour favoriser la polyvalence et une parfaite connaissance du groupe », explique Jean-François Berthier, DRH adjoint chargé des postes clés et des comités de carrière, qui dispose déjà d'un vivier de cadres à potentiel grâce aux entretiens annuels de performance et aux entretiens de compétences réalisés tous les trois ans à l'aide d'un logiciel d'autodiagnostic, PerformanSe.

Le Crédit du Nord est dans une situation inédite. 600 personnes doivent être recrutées en 2005 et en 2006. Sans compter un nombre équivalent de stagiaires, via les contrats de professionnalisation. Alors que l'ancienneté moyenne s'élève à vingt et un ans, cet apport de nouvelles compétences peut, s'il est maintenu à l'avenir, déstabiliser les méthodes de travail. C'est pourquoi ces comités de carrière visent également à préserver le savoir-faire maison, en favorisant le recrutement interne pour les postes stratégiques. « Nos directions régionales fonctionnent comme des PME dont les dirigeants sont responsables de leurs résultats. Ceci exige une attention particulière pour pourvoir les 300 postes clés qui portent la culture de l'entreprise », explique Jean-François Berthier.

Les réactions syndicales sont mitigées. Si Alain Bonnet (CFDT) déplore une « planification des carrières, qui favorise les jeunes et sacrifie les plus de 50 ans », Jean-Pierre Jeron (SNB-CGC) y voit une amélioration, soulignant qu'auparavant « seuls les 30 premiers cadres de la direction centrale disposaient d'un tel dispositif ». Le papy-boom facteur de démocratisation pour la gestion des ressources humaines ?

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) suscite des interprétations différentes. Si 67 % des 402 DRH interrogés par CSA pour Alpha Conseil la présentent comme un outil de gestion des compétences, 54 % des 406 secrétaires de CE et délégués syndicaux (DS) considèrent que c'est plutôt un moyen d'ajuster les effectifs, voire d'éviter un PSE. Une GPEC qui tarde à entrer dans les entreprises malgré l'obligation de négociation triennale. 79 % des DRH indiquent qu'aucune négociation n'est en cours dans leur entreprise et dans les groupes où elle est ouverte, 44 % des DRH pensent qu'elle n'aboutira pas avant 2006.