Fini l'exception Fnac ? En proposant, en avril, aux vendeurs des rayons photo, bureautique, micro ou télé d'introduire dans leur rémunération une prime variable, individuelle et mensuelle fondée sur leur chiffre d'affaires, la DRH de la filiale de PPR a suscité une levée de boucliers parmi ses troupes parisiennes. « La direction, qui se refuse à maintenir notre pouvoir d'achat par des augmentations pérennes de salaire à hauteur de l'inflation, se propose de le faire en se servant dans nos poches », vitupère Christian Lecanu, délégué CGT, qui a pris la tête du mouvement des « salariés non augmentés », soutenu par la CNT (anarcho-syndicaliste). Vent debout contre la mesure qui « dénature le service aux clients » et renvoie l'ex-« agitateur culturel » dans les rangs fournis des enseignes rémunérant, en partie, leurs vendeurs à la guelte, de Darty à Dessange, ils ont joué la carte de la clientèle, l'appelant à assaillir de messages la boîte de courrier électronique du P-DG, Denis Olivennes.

À la Défense, les ingénieurs de Syntegra sont également tombés des nues, au printemps, face à la proposition de la DRH de généraliser le principe de rémunération variable, jusqu'alors apanage des seuls managers, directeurs de projet ou consultants seniors. Le tout au nom des… mauvais résultats économiques. Au menu de la négociation annuelle obligatoire, ils ont en effet découvert une prime individuelle variable représentant jusqu'à 5 % du salaire annuel brut. « En étendant la rémunération variable, la DRH souhaite mobiliser tous les salariés. En l'absence d'augmentation générale, et vu le faible nombre d'augmentations individuelles, c'est l'unique moyen d'arrondir les fiches de paie », remarque Claudine Piccot, déléguée CFDT. Mais les syndicats ont tenu à cadrer le système « pour éviter les dérives ». La répartition de l'enveloppe d'augmentation, entre prime variable et augmentation individuelle, est indiquée noir sur blanc. Comme le niveau moyen de la nouvelle rétribution et le nombre de futurs bénéficiaires. 74 % des ingénieurs d'études ont l'assurance de profiter en 2005 de la mesure, conditionnée au nombre de jours facturés chez le client. Quant aux objectifs, ils seront uniquement quantitatifs. Un souhait, cette fois, de la DRH, soucieuse de désamorcer toute contestation et d'installer en douceur le nouveau système.

Si l'instauration d'une part variable ne passe pas toujours comme une lettre à la poste, difficile pourtant de voir dans ces deux entreprises des pionnières de la rémunération sur objectif. Voilà près d'une dizaine d'années que ces systèmes ne sont plus l'apanage des seuls dirigeants, cadres supérieurs et commerciaux. La pratique touche désormais 83 % des cadres, selon Hay Management, et a gagné la maîtrise. Répandue hier dans les entreprises high-tech, elle se diffuse à tous les secteurs. Même le secteur public s'y met, à pas de loup (voir encadré page 23).

« Les directions cherchent à récompenser ceux qui sont efficients dans leur travail en généralisant le variable. Elles ne veulent plus payer l'activité de leurs salariés, mais leur contribution », explique Michel Fourmy, manager du pôle capital humain de la Cegos. « La performance peut être déterminée dans tous types de fonctions, et non pas seulement aux postes opérationnels en lien direct avec l'activité. Il suffit de bien déterminer les missions et de choisir alors des critères qualitatifs objectivables », renchérit Bernard Marty, chargé de la rémunération variable chez Hay Group, qui note une tendance à individualiser les primes, excepté chez les ouvriers et les employés pour qui les objectifs collectifs restent la règle.

Et la crise n'a en rien freiné le développement des rémunérations variables. Au contraire. « Quand les DRH les ont mises en place, dans les années 90, c'était pour faire profiter leurs cadres des bons résultats économiques. Le système a joué à l'inverse lorsque la conjoncture s'est retournée. L'encadrement a vu son salaire chuter. Mais les entreprises ont profité, elles, de l'effet régulateur », analyse Éric Wuithier, directeur associé chez Towers Perrin. D'autant que le coût du système peut être aisément maîtrisé. Puisque l'introduction du variable se fait souvent en substitution à des pratiques discrétionnaires, du type bonus ou primes exceptionnelles, et qu'il y a des astuces pour limiter les risques inflationnistes. « L'entreprise peut conditionner le versement des primes à l'atteinte préalable d'un certain résultat économique de l'entité, pour autofinancer le système », reprend Bernard Marty.

Sauf que les salariés ne l'entendent pas toujours de cette oreille. Appâtés, à l'embauche, par des promesses de rémunération variable généreuse, ils ont parfois tôt fait d'oublier son caractère aléatoire. La direction de Capgemini en a fait l'expérience, après la crise de 2001, lorsque ses cadres ont perdu jusqu'à deux mois de rémunération. Ce qui a généré, en interne, un climat de concurrence exacerbé. « C'était la jungle, se rappelle un ancien. Les consultants se marchaient sur les pieds. Certains clients étaient sollicités par trois ou quatre d'entre eux sur un même sujet. » « Un consultant, lorsqu'il négocie son SAT [salaire annuel théorique, NDLR], s'attend à toucher plus ou moins la totalité s'il tient ses objectifs. Quelle que soit la conjoncture », plaide un ingénieur. Pour mettre fin à la grogne, Capgemini a réduit le nombre de salariés payés au variable et revu les critères d'attribution. Désormais, le montant du variable est pondéré par un coefficient sur l'atteinte des objectifs économiques de l'entité dont les salariés relèvent. Une option qui n'a pas plus la faveur des syndicats. « Même à 100 % de leurs objectifs individuels, les consultants n'ont pas la certitude d'avoir la totalité de leur prime. En 2004, année de retour des résultats, seuls 35 % l'ont eue. La direction vient d'améliorer le coefficient pour remotiver », relève Christian Legendre, délégué CFDT. Fin 2004, le baromètre interne plaçait les salaires en tête des récriminations.

Les critères d'attribution suscitent souvent des crispations. Plus encore quand la conjoncture s'enrhume. Chez Avenance Restauration-Enseignement, les directeurs de restaurant, emmenés par la CFDT et la CGC, ont menacé, fin 2004 de ne pas faire remonter leurs comptes pour protester contre le « hold-up » opéré par la direction sur leur prime qualitative individuelle. Une prime de 1,5 % du salaire annuel qui avait l'avantage de ne pas être assise, comme la prime quantitative, sur une hausse de 5 % du chiffre d'affaires. « La direction a jugé que la hiérarchie avait été trop généreuse ou complaisante car 80 % des directeurs de restaurant devaient la toucher en totalité. Elle lui a demandé de revoir sa copie. Résultat, chaque direction régionale a fait sa salade, enlevant ici un montant forfaitaire, là un pourcentage. Les cadres sont écœurés », note Éric Buron, délégué CGC. Les critères étaient, pourtant, précis : les incontournables items de bonne gestion.

Si peu d'entreprises se risquent à fermer en cours d'année les robinets d'une prime jugée trop facile à atteindre, beaucoup, en revanche, acceptent de réajuster les curseurs dans un sens favorable aux salariés afin de tenir compte des réalités économiques. Pour les DRH, payer grassement en période d'opulence et chichement en période de disette est un principe certes séduisant, mais difficile à tenir. « Les entreprises s'appuient généralement sur l'historique pour fixer les objectifs à venir. Quand la situation est favorable, les taquets vers le haut sont bien tenus. Mais quand la situation se dégrade, les directions récompensent non plus les résultats, mais les efforts déployés pour les atteindre. Globalement, la masse salariale consacrée à la rémunération variable est quasiment toujours distribuée à près de 100 % », relève Michel Fourmy.

Les montants restent relativement sages. Hormis pour certains commerciaux, les enveloppes variables dépassent rarement 15 % de la rémunération globale annuelle. « L'amplitude et le montant des primes stagnent, voire régressent, depuis trois à quatre ans. Les employeurs veulent éviter de générer un sentiment d'insécurité en accordant trop de poids au variable », confie Bernard Marty. Un constat corroboré par les enquêtes de la Dares : depuis 2001, la part des primes de performance individuelle et collective s'est stabilisée, hors intéressement et participation. Rapporté à la population salariée totale du secteur privé, le montant reste faible, à peine 3 % de la rémunération annuelle brute. Soit moins d'un demi-mois de salaire…

De l'avis des consultants, les systèmes mis en place par les entreprises sont aujourd'hui mieux cadrés. Et les critères qualitatifs non objectivables sont sur la sellette. Instruit par un précédent chez ses ingénieurs, Syntegra les a exclus de son nouveau système de variable « pour des raisons d'équité ». Avec la bénédiction des syndicats. « Comment juger de la disponibilité d'un salarié ? C'est très subjectif. Les mauvaises appréciations s'apparentent souvent à un délit de sale gueule », note Claudine Piccot, déléguée CFDT. Un message régulièrement rappelé par les représentants du personnel que les directions semblent avoir intégré. « Elles exigent des critères factuels, et indiscutables, lors de l'introduction des systèmes de rémunération variable. Les demandes pour former l'encadrement à la détermination des objectifs et à la conduite de l'entretien ne cessent de croître », relève Bernard Marty. « La politique salariale a longtemps été la chasse gardée des DRH. C'est fini. Elles veulent à présent impliquer l'encadrement », renchérit Éric Wuithier.

Il faut dire que la jurisprudence de la Cour de cassation est passée par là. « Il y a une montée en flèche d'actions contentieuses contre des employeurs qui rétribuent différemment des salariés occupant un même poste. Il leur faut démontrer qu'il existe une justification objective à cette différence de traitement. Cela doit inciter les entreprises à objectiver le processus d'évaluation », note Laurent Gamet, avocat chez Flichy & Associés. Depuis l'arrêt Ponsolle (1996), les employeurs qui se croyaient en droit d'augmenter les uns et de faire stagner les autres, sans en rendre compte à quiconque, n'ont qu'à bien se tenir. Quant aux primes variables contractualisées, la messe est dite depuis dix ans. « L'employeur ne peut modifier l'équilibre entre fixe et variable ni revoir les objectifs déterminant la rémunération variable, sans le consentement du salarié qui a signé un avenant à son contrat de travail », rappelle l'avocat.

D'autres négocient dans les moindres détails le système avec les syndicats. Chez Axa France, où les cadres ont une prime individuelle sur objectif depuis 2000 (1,5 mois de salaire maximum), la rémunération variable fait partie, comme les augmentations générales ou individuelles, des éléments négociés lors des plans salariaux triennaux. Ceux-ci indiquent le montant moyen de la prime, détaillent son évolution année par année pour chaque catégorie professionnelle, et même le taux de redistribution (70 % pour 2005-2007). « Nous avons un droit de regard sur les critères d'attribution. Et une commission de suivi a été créée », souligne Dominique Orsal, délégué CFDT.

Côté syndical, parmi les systèmes de rémunération variable, c'est l'intéressement des salariés qui suscite le moins de critiques. Il faut dire que ce variable collectif, fruit d'un accord, est négocié. Cela n'empêche pas les syndicats, à l'instar de la CGT-FO, de craindre des effets de substitution. « À la Société générale, on a toujours signé les accords d'intéressement en précisant qu'ils ne devaient pas se substituer au salaire. Mais la direction, lorsqu'elle ouvre les négociations, intègre tout », déplore Maryse Gauzet, déléguée FO. En avril, les salariés de l'établissement bancaire ont débrayé vingt-quatre heures pour protester contre l'absence de mesures d'augmentations pérennes pour 2005, alors que le dividende des actionnaires grimpait de 34 %. « Notre formule d'intéressement a été conçue pour être peu sensible à l'évolution des résultats de l'entreprise, ce qui permettait aux salariés de bénéficier de revenus relativement réguliers. Mais cette formule présentait l'inconvénient d'être peu lisible », explique Philippe Perain, directeur des relations sociales. La direction a donc proposé de la revoir lors de la renégociation de l'accord, engagée en avril.

« Quand le montant de l'intéressement est important, les entreprises essaient de minorer les augmentations de salaire. C'est systématique », explique Didier Corvellec, du cabinet Osmose, spécialisé dans les accords de ce type. Chez Merial, à Lentilly (Rhône), les 137 ouvriers conditionnant les vaccins vétérinaires en ont fait l'expérience. Ils n'ont pas obtenu de révision salariale malgré les six jours de débrayage organisés pour marquer leur refus du 1,8 % d'augmentation générale. « Nous sommes restés fermes. La rémunération est un package global. Les ouvriers aux coefficients les moins élevés toucheront, en plus de leur salaire annuel, l'équivalent de trois mois de salaire en 2005 grâce à l'intéressement et à la participation qui a doublé », commente Claude Lardière, DRH groupe. Les Merial ont néanmoins décroché une prime de 150 euros basée sur l'amélioration de la productivité. Son montant, forfaitaire cette année, sera variable dès 2006, et assis sur des objectifs semi-collectifs.

En 2002, 52 % des salariés du privé avaient accès à la participation, à l'intéressement ou aux plans d'épargne, contre 48 % en 2000, selon la Dares. Mais seuls 6 millions, soit un gros tiers des salariés du privé, pour l'essentiel dans les grandes entreprises, ont touché quelque chose. Montant moyen : 1 728 euros. Dans la foulée des projets gouvernementaux de refonte des mécanismes de la participation et de l'intéressement (voir encadré page 22), ces systèmes ont de beaux jours devant eux. Car ils autorisent, à moindre coût, un geste en faveur du personnel. « Quand l'entreprise verse 150 euros brut en salaire, le salarié récupère 76 euros net, et 56 euros après impôts. Si l'entreprise verse 100 euros d'intéressement, ses salariés récupèrent 92 euros net, voire 120 euros s'ils le placent pendant cinq ans. L'efficacité est trois fois supérieure », calcule Jean-Marc Revereau, consultant associé chez JMR Consulting.

Les entreprises semblent, de plus, vouloir en faire un outil d'intéressement à la performance plutôt qu'aux simples résultats économiques. « Elles préfèrent un accord d'intéressement qui leur ressemble plutôt qu'une participation-bis », note Olivier Mauduit, chargé d'affaires chez Novacy. Dans 28 % des cas, les critères de calcul ne retiennent plus seulement la variation du chiffre d'affaires ou l'évolution des résultats, mais aussi des spécificités de l'activité. À Onnaing, près de Valenciennes, Toyota a choisi d'intéresser son personnel à la sécurité au travail, à la qualité des véhicules et au respect du plan de production. Toute référence aux résultats financiers a même été exclue. « Nous avons voulu un système simple, avec des objectifs compréhensibles et proches des salariés », souligne François-Régis Cuminal, le DRH.

Intéressement, garanties prévoyance, retraite d'entreprise, coût des formations suivies… Certaines sociétés commencent à faire l'inventaire personnalisé de la rétribution globalement perçue par leur personnel. « À ma grande surprise, ma rémunération est plus élevée que je ne croyais », s'étonne un chef d'atelier chez Michelin, qui a reçu, au printemps 2004, son « bilan social individuel » à domicile. Aéroports de Paris, Altadis, Air liquide, Auchan… En vogue outre-Atlantique, la pratique gagne l'Hexagone. De quoi répondre aux demandes d'explications sur les rémunération ? Certes, mais aussi couper court aux revendications des salariés qui souhaitent voir bondir la dernière ligne de leur fiche de paie.

Avec son plan de relance de la participation et de l'intéressement, dévoilé après la grogne de mars sur les salaires, Jean-Pierre Raffarin entendait donner un coup de pouce au pouvoir d'achat sans passer par la case augmentation des salaires. Mais c'est peu dire que son projet, qui permet notamment aux salariés d'utiliser leur réserve de participation immédiatement, ne fait pas l'unanimité. « C'est une idiotie sans nom, tempête Michel Lamy, de la CFE-CGC. Il y aura un risque maximal de substitution au salaire. En forçant les populations fragiles à épargner, le blocage de la participation offrait aussi une bouée de sauvetage en cas de surendettement ». « Sans blocage, la participation va ressembler à de l'intéressement. C'est dommage, car cette forme d'épargne était cohérente avec le Perco. À l'heure où les Français devraient épargner pour leur retraite, le gouvernement leur envoie des messages paradoxaux », complète Bernard Viallatoux, responsable de la gestion collective des RH à BNP Paribas.

Un « court-termisme » dénoncé aussi par Guy Cabessa, patron de Natexis Interépargne. « La mise à disposition de la participation est dommageable à l'épargne des petits salaires, ceux qui auront le plus besoin de sous pour leur retraite. Le gouvernement brouille complètement les cartes au moment où les Perco commençaient à décoller dans les TPE et les très grandes entreprises. » Chez Natexis Interépargne, 10 % des 12 milliards d'euros d'encours sont d'ores et déjà déblocables. Et, parmi les salariés qui bénéficient d'un intéressement, environ la moitié choisit d'en profiter immédiatement plutôt que de le bloquer cinq ans pour le défiscaliser.

Et pourquoi ne pas conditionner à la croissance du PIB une partie de la revalorisation du point indiciaire, qui définit le salaire de base des fonctionnaires ?

Le scénario « innovant » soumis, fin mars, par Renaud Dutreil aux sept fédérations de fonctionnaires a vite capoté. Si quatre syndicats (CFDT, Unsa, CFTC et CFE-CGC) ont manifesté de l'intérêt pour la proposition, ils ont conditionné leur accord au maintien du pouvoir d'achat via la part fixe… renvoyant par là même la part variable à du « plus ». Le ministre a jeté l'éponge. « Un ajustement sur le PIB peut être très positif dans une période sans surprise, c'est beaucoup plus risqué dans une situation d'incertitude », argumente Marie-Claude Kervella, secrétaire générale de l'Uffa-CFDT.

La rémunération variable a du mal à passer la rampe. La Cour des comptes, qui s'est penchée sur la refondation indemnitaire en cours dans la Fonction publique, fait un bilan mitigé de l'existant. La véritable « modulation indemnitaire » est loin d'être généralisée. Et, déplore la haute juridiction, elle tend à s'établir non pas comme un outil de GRH, mais comme un étage supplémentaire du paysage indemnitaire. De quoi mieux mesurer le défi lancé, fin 2003, par le gouvernement, qui a annoncé l'introduction, dans les ministères volontaires, de systèmes de rémunération au mérite. À commencer par les cadres de direction.

Une sacrée révolution dans la Fonction publique où l'égalité est un dogme. Elle s'est mise en route très doucement l'an passé. Au ministère de la Justice, une prime « modulable » a été instaurée pour 10 000 cadres, en majorité des magistrats. À l'Intérieur, une enveloppe de 5 millions d'euros a été répartie entre 20 000 fonctionnaires sur les 140 000 recensés. À Bercy, 800 cadres dirigeants ont touché une prime en fonction « de leur capacité managériale et de leurs résultats ».Un mouvement que le nouveau ministre de l'Économie, Thierry Breton, qui n'a rien perdu de son âme de manager depuis son départ de France Télécom, souhaite amplifier en prenant appui sur la réforme budgétaire. Et d'annoncer que les 80 principaux gestionnaires du budget de l'État, chargés dès 2006 de piloter les 121 programmes autour desquels celui-ci s'articulera désormais, seront en partie payés selon leurs performances, avec une part pouvant atteindre 20 % de la rémunération…