En lançant, il y a trois ans, un grand projet de gestion informatisée des emplois et des compétences, le groupe breton Legris Industries, spécialisé dans la mécanique, s'est assigné trois objectifs. « En premier lieu, il s'agissait d'augmenter notre niveau d'exigence sur l'adéquation de la personne à sa fonction, indique Olivier Bourquard, directeur du développement des ressources humaines de Legris SA (environ 1 600 personnes). Ensuite, nous avons voulu renforcer le rôle du management. Cette opération s'inscrivait aussi dans un outil d'aide au positionnement individuel des rémunérations et entrait dans le cadre d'une démarche de certification. » Enfin, dernier critère, le groupe breton a souhaité anticiper l'évolution de ses emplois en termes quantitatifs et qualitatifs. La démarche d'identification et de gestion des compétences clés s'est naturellement inscrite dans ce dernier volet. Finalement, ce projet transversal de GPEC a concerné le recrutement, la mobilité, la formation, l'entretien professionnel ou encore l'organisation des départements.

Pour mener à bien cette démarche, plusieurs étapes ont été clairement identifiées. À commencer par la mise au point d'une méthode de description du binôme emploi-compétences qui a conduit à l'élaboration d'un référentiel. Deuxième étape, l'élaboration d'un outil de recueil individuel fondé sur un support d'entretien professionnel et destiné à recueillir des informations et à mener une évaluation. Une phase d'analyse des compétences, qui doit aboutir à une définition des compétences clés, vient immédiatement après. Mais elle doit se dérouler en même temps que le choix d'un outil pour gérer l'information et la mise en place d'un SIRH centré sur la gestion des compétences. Enfin, la validation de l'adéquation stratégique entre les compétences clés et l'orientation générale de l'entreprise doit être effectuée par le comité de direction.

À ce niveau de sophistication, la GPEC n'est donc pas une mince affaire. Gestion de la cohérence, mais aussi adéquation à la stratégie de l'entreprise sont les maîtres mots de la démarche : « Nous avons retravaillé sur la notion de compétences, avec une vision claire des objectifs de l'entreprise ; nous avons dû remettre totalement à plat des typologies de compétences et des compétences associées. C'était impératif avec une organisation mondiale qui gère 30 implantations différentes. Nous voulions des outils partagés, mais surtout partir d'une remise à plat afin de mettre en cohérence les pratiques disparates de l'organisation existante », souligne Olivier Bourquard. Son rôle de coordinateur d'une équipe composée de responsables RH, de managers et de consultants a été primordial dans cette démarche collective.

En matière de GPEC, le commandant Gérard Legras, responsable du service départemental d'incendie et de secours (Sdis) d'Indre-et-Loire, n'a pas le droit à l'erreur : « Nous sommes un service public et nous gérons un corps de 2 000 hommes, sapeurs-pompiers professionnels et bénévoles. Chacun possède des compétences très pointues. Nous avons un tronc commun de formation pour le secours à victime, la lutte contre l'incendie, mais chaque sapeur-pompier se spécialise : plongée, opérations en milieu périlleux, risque chimique, bactériologique… » La principale préoccupation du Sdis est la mise en œuvre d'une formation adaptée : « Pour les professionnels, on planifie tous les ans des actions de formation. Pour les bénévoles, qui doivent être au maximum de leurs compétences en intervention, le turnover (de l'ordre de 10 % par an) nous conduit à mettre en place une véritable gestion prévisionnelle des compétences. » Impensable sans outil informatique. « L'informatique nous aide à photographier les compétences en temps réel. La GPEC, en place depuis 2004, nous permet d'avoir une perception d'un profil d'aptitudes opérationnelles. »

Pas de rejet constaté chez les soldats du feu.

S. L.