Fleuron de la construction navale française puisqu'on leur doit notamment le fameux Queen Mary 2, plus grand bateau de croisière du monde, les Chantiers de l'Atlantique, à Saint-Nazaire, se sont dotés du nec plus ultra en informatique RH. La solution retenue (Pléiades, de Sopra Group) intègre à la fois la paie, la gestion administrative et la gestion des ressources humaines, dans trois domaines : la formation, le recrutement et la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des carrières. Depuis quelques mois, un portail RH est également disponible sur intranet avec un espace dédié aux collaborateurs qui intègre un trombinoscope, un mini-CV et une fiche de rémunération. L'espace des managers, quant à lui, permet à chacun d'entre eux de gérer les demandes de formation et d'évolution de carrière de l'ensemble du personnel.

« C'est un projet qui n'a pas rencontré de difficultés majeures, affirment Véronique Brulé, responsable du système d'information DRH et Finances et chef de projet sur le sujet, Emmanuelle Aubineau, responsable emploi et mobilité et chef de projet côté utilisateurs, et Jacqueline Nouvel, responsable de la gestion administrative RH. Les syndicats ont été informés et nous avons fait une déclaration au comité d'entreprise. Tout le monde est tombé rapidement d'accord. » Raisons de ce succès ? D'abord l'existence d'un chef de projet utilisateur, chargé de récolter et de valider les réactions des salariés lors de la mise en place du système. Ensuite, la méthode retenue, qui a consisté à implanter le SIRH par étapes. « Il faut reconnaître effectivement que nous y sommes allés progressivement, souligne Véronique Brulé. Nous avons commencé le chantier en 1998, avec la paie et la gestion administrative du personnel, qui ont constitué les premières briques du système. Nous avons poursuivi en 2002-2003 avec l'installation des modules qui traitent le recrutement, la formation, et la gestion des compétences et des carrières. Enfin, notre portail intranet ouvert aux managers est opérationnel depuis quelques mois. »

Les choses étaient claires dès le début : « L'objectif a été fixé par la DRH. Nous avions vraiment besoin d'un outil qui simplifie les tâches administratives », argumente Jacqueline Nouvel. Une priorité, vu le nombre de salariés qui travaillent sur les deux sites de Saint-Nazaire et de Lorient (5 000 au total) et la multiplicité des corps de métiers qui interviennent dans la construction navale (métallurgistes, chaudronniers, menuisiers, électriciens…). « L'outil qui a été mis en place a non seulement fourni une base d'informations, mais a permis de créer un langage commun entre les RH et les managers. Les flux d'informations sont considérablement simplifiés », reprend Jacqueline Nouvel. Les Chantiers de l'Atlantique ont pourtant visé haut en intégrant la gestion des compétences et des carrières dans le SIRH : « C'est pour nous un point central, souligne Emmanuelle Aubineau, en raison de la complexité de notre métier de constructeur naval. Les managers ont besoin d'identifier précisément les compétences de chaque membre de leur équipe et d'évaluer leurs besoins en formation. Dans ce domaine, ils sont clairement demandeurs. » Les échanges avec la DSI se sont également déroulés sans anicroche : « Nous ne nous sommes jamais marché sur les pieds et nous avons travaillé en complet partenariat », conclut Véronique Brulé. Un cas d'école.

Digestion des 35 heures, pénurie de vocations, réduction des dépenses… La GRH est devenue la pierre angulaire des gestionnaires des hôpitaux français. D'autant que les réformes hospitalières s'accumulent et que celle de l'assurance maladie, votée en juillet dernier par le Parlement, risque d'alourdir encore la tâche des personnels. Le plan Hôpital 2007, concocté par Jean-François Mattei, l'ancien ministre de la Santé, instaure ainsi la TAA (tarification à l'activité), censée permettre à chaque établissement de bénéficier d'un budget en relation avec les actes médicaux, chirurgicaux, radiologiques… effectivement réalisés, ainsi que la mise en place de pôles dotés d'une grande autonomie de gestion. Dans ce contexte, la GRH doit décharger l'agent administratif, voire le personnel médical, de tâches fastidieuses et chronophages.

Le CHU n'a pas attendu les dernières mesures gouvernementales pour moderniser et fiabiliser sa gestion administrative puisque la décision de changer d'outil informatique remonte à 1996. « Nous disposions d'un système local, issu du milieu hospitalier. Nous avons donc lancé un appel d'offres, avec, comme contrainte majeure, de conserver notre module de paie. Mais nous n'avons pas travaillé seuls, car le système choisi (HR Access Fidelity), qui nous permet essentiellement d'effectuer de la gestion administrative (historique de paie, octroi de primes de service, médecine du travail, etc.), a été mis en place par un groupe de pilotage et une équipe mixte IBM/CHU de Nancy », explique Dominique Thomas, chef de projet GRH. Un travail de longue haleine puisqu'il a parfois fallu retrouver l'historique des dossiers sur près de quarante ans.

Le projet mis en place en 1999 a été globalement bien accepté par le personnel du CHU. « Il n'y a pas eu de réticences de la part des agents, qui ont bénéficié de dix à quinze jours de formation chacun. Le cadre de travail est plus confortable et la réactivité plus grande, grâce à l'utilisation intensive des possibilités de requête en ligne », indique Dominique Thomas. Le chef de projet vient d'entrer dans une seconde phase : la migration de la solution existante vers la dernière version sortie, via une architecture Web, un portail d'entreprise et le déport de la GRH vers tous les acteurs de l'hôpital. Un défi d'une autre ampleur.

La décentralisation est désormais le maître mot chez DCN, l'ex-Direction des constructions navales, qui a changé de statut en juin 2003. L'un des effets directs de la réorganisation en business units (centres de profit) a été de modifier le traitement des candidatures. « L'objectif est d'aider les responsables RH à faire le tri dans la multitude de CV qui arrivent à DCN tout en les dirigeant vers les personnes compétentes. Nous avions besoin d'un outil pour maîtriser le flux et supprimer le traitement manuel, très lourd à gérer », explique Michel Ollier, chargé du projet recrutement pour DCN.

Le cahier des charges était plutôt exigeant : « Nous cherchions un module souple, facile d'utilisation et capable de s'intégrer sans difficulté dans notre SIRH, fondé sur l'application HR Access et non ouvert au réseau Internet. » Pour plus de flexibilité, DCN a choisi de travailler en mode ASP en adoptant le module de recrutement Active Recruiters. Ce qui a nécessité huit mois de discussions en interne, trois mois de mise en place et un mois de formation. Mais le bilan est positif pour Michel Ollier qui constate un gain de temps et un meilleur suivi des candidatures. « Nous améliorons nos réponses aux candidats, et le processus de recrutement s'est considérablement simplifié et clarifié. » Avec un coût sensiblement moindre qu'en adoptant un système informatique lourd et sophistiqué.