Les services RH sont sur le pied de guerre. « La direction générale et les opérationnels sont de plus en plus exigeants à l'égard des DRH, dont le fonctionnement doit coller au business », estime Claude Mathieu, directeur des ressources humaines de Messier-Dowty. Autrement dit ces derniers doivent, dans leur domaine, fournir les mêmes efforts d'efficacité et de productivité que le reste de l'entreprise. Un peu moins des deux tiers des responsables interrogés (63 %) s'attachent ainsi à améliorer la productivité de leurs services, c'est-à-dire le fameux ratio effectif géré sur effectif RH. Et un peu plus des deux tiers (68 %) sont engagés dans une logique de baisse de leurs coûts de fonctionnement, les efforts portant principalement sur la gestion de la paie et de l'administration du personnel mais aussi, dans une moindre mesure, sur la gestion qualitative des ressources humaines. Pour ce faire, les professionnels interrogés envisagent avant tout de réorganiser la fonction et les processus RH, mais beaucoup misent également sur l'optimisation des coûts « sociaux », voire sur l'externalisation pour certains.

Plébiscitée par 58 % des sociétés, l'informatisation des processus reste un classique pour gagner en productivité, en particulier par l'automatisation des tâches administratives à faible valeur ajoutée. Celles-ci représentent encore environ un tiers des dépenses des entreprises et un bon tiers des effectifs. Mais les DRH veulent aussi se doter d'outils plus fiables et mieux adaptés aux exigences d'une gestion moderne, en particulier au suivi des carrières. En la matière, les besoins restent importants (voir page 72).

Pour 38 % des firmes interrogées, la réorganisation passe aussi par la création de centres de services partagés, ces plates-formes qui optimisent les activités « mutualisables » : paie, administration, gestion des frais, mais également formation et recrutement, etc. Les entreprises que nous avons interrogées misent, dans une moindre mesure, sur l'externalisation de la paie (17 %) et du recrutement (11 %). Une confirmation de la tendance actuelle, environ 20 % des entreprises recourant à l'externalisation. Les processus informatiques de paie et d'administration du personnel sont souvent sous-traités, notamment dans les PME. Quant à la formation et au recrutement, ils sont en partie confiés à des prestataires extérieurs.

À côté de ces chantiers classiques, dont les effets sur les coûts de fonctionnement sont rapidement palpables, les directions des ressources humaines s'attaquent, pour 43 % d'entre elles, à la refonte de leurs structures. La recherche d'efficacité est alors au moins aussi importante que les gains de productivité escomptés. « Nous avons adopté un fonctionnement matriciel, conformément à notre organisation mondiale, explique Claude Mathieu. Chaque DRH a une responsabilité locale et globale. Par exemple, celle du site de Montréal est aussi chargé de la sécurité et de l'hygiène pour l'ensemble du groupe. » La direction des ressources humaines du PMU, forte de 35 personnes s'est, quant à elle, scindée en deux pôles : d'un côté, le juridique, la paie et les études ; de l'autre, le développement des carrières, cadres et non cadres. Des experts en rémunération et en compétences travaillent de façon transversale, comme une structure de conseil, afin d'offrir leurs services à ces deux pôles. « Ce mode de fonctionnement nous permet de mieux accompagner les responsables et les évolutions d'organisations », précise Évelyne Philippon, la DRH.

Dans les très grandes firmes, les services RH décentralisent une partie de leurs équipes – c'est l'option qu'ont choisie 21 % des entreprises de notre panel – pour soutenir les managers locaux aussi bien sur les aspects de gestion de carrière (évaluation des personnes, formation, recrutement…) que de « logistique administrative ».Dès lors, le siège réduit son staff et se concentre sur des missions stratégiques, de coordination et d'expertise. Geodis a ainsi abandonné son organisation par métiers (logistique, messagerie…) pour régionaliser ses structures et offrir un service complet à ses clients autour du thème de la supply chain. La DRH, composée de 120 personnes, a suivi le mouvement. Seules 17 personnes sont basées au siège de Clichy. Les autres sont réparties dans les différentes régions au service des équipes locales. À la Cogema, organisée par marchés, chacune des 11 business units possède une DRH à même de répondre à leurs besoins spécifiques. « Nous souhaitons donner plus de pouvoir au terrain », fait valoir Philippe Lamouche, le directeur du personnel et des relations sociales.

« Les réorganisations qualitatives font monter en puissance les compétences au sein de la fonction RH », précise Dominique Laurent, directeur des ressources humaines d'ElcoBrandt. Pour assurer la gestion des carrières et s'entourer de managers plus opérationnels, les DRH recrutent de plus en plus de jeunes talents, plus diplômés que leurs aînés, intégrés dans la réflexion stratégique des états-majors, quitte à se séparer de collaborateurs plus âgés, issus d'une culture jugée dépassée. L'informatisation des tâches administratives en est souvent le prétexte. Mais certains profitent de l'automatisation pour confier des missions à plus forte valeur ajoutée à leurs salariés. « Nous informatisons tout ce qui tourne autour de la paie et aussi les congés payés, explique Richard Folliot, vice-président RH de Completel. Ces informations seront introduites directement par les salariés à partir de leur ordinateur. Les deux personnes affectées jusqu'à présent à ces tâches disposeront de plus de temps pour mener des études. »

Outre la réorganisation et l'externalisation de leur fonction, les DRH cherchent aussi à optimiser les coûts qu'ils gèrent. « On leur demande de faire mieux avec moins de moyens », souligne Alain Riberra, partner chez CSC Peat Marwick. Rattrapés par la logique de création de valeur, soumis dans leurs services à la même pression économique et financière que le reste de l'entreprise et entrés dans une logique de productivité globale, ils s'attellent à optimiser les coûts « sociaux » liés à leur fonction. Pratiquement la moitié des entreprises interrogées (47 %) comptent agir sur la gestion de la masse salariale pour faire des économies, 23 % misent sur l'optimisation des systèmes de protection sociale complémentaires et 17 % espèrent faire des gains sur les cotisations sociales.

Bref, sur le terrain de l'efficacité et de la productivité, les DRH ont de moins en moins le droit à l'erreur. Leur intronisation dans les comités de direction a sonné le glas de la gestion à la papa.