Le maire de Balma peut se frotter les mains. L'ouverture, dans les prochaines semaines, d'un mastodonte Leroy Merlin de 13 000 mètres carrés va permettre de créer 150 emplois directs. Et de faire entrer de la taxe professionnelle à profusion dans les caisses de sa commune de Haute-Garonne. Dans les trois magasins Castorama de l'agglomération toulousaine, les salariés font en revanche grise mine. L'arrivée du grand concurrent nordiste fait craindre pour le chiffre d'affaires et les marges de leurs points de vente, donc pour leurs primes… Et le pire est peut-être à venir : Leroy Merlin envisage d'ouvrir un autre magasin à Roques, dans la banlieue sud de la Ville rose.

L'exemple toulousain n'est pas isolé. Rien qu'en 2003, Leroy Merlin s'est implanté à Saint-Denis, Saint-Ouen et Marne-la-Vallée. Et a repris sous ses couleurs les magasins OBI de Clermont-Ferrand, Strasbourg, Mâcon et Besançon. Une offensive qui secoue durement Casto, longtemps leader du secteur du bricolage, aujourd'hui dépassé par son rival (voir encadré page 52). « Casto a vécu sur ses acquis, et le réveil est brutal. Avant, la direction ne parlait jamais de Leroy Merlin. Mais lors de la dernière négociation annuelle, il n'a été question que de lui », confie Hugues Bastat, délégué central CGT et chauffeur-livreur à Annecy. Les salariés de Casto attendent de leur direction générale qu'elle fixe enfin un cap, et s'y tienne. Au cours des cinq dernières années, l'enseigne fondée en 1969 par la famille Dubois, aujourd'hui propriété de l'anglais Kingfisher, a vu défiler pas moins de quatre patrons ! Depuis février dernier, c'est Philippe Tible qui tient les manettes. Un ancien directeur exécutif France de… Leroy Merlin. Pas d'état d'âme, en revanche, dans les magasins du grand concurrent. Dirigée par la même équipe depuis de longues années, l'enseigne, devenue très rentable, est bien positionnée sur le créneau porteur de la décoration.

Maillon de la galaxie Mulliez (avec Auchan, Boulanger ou Décathlon), Leroy Merlin a opté pour une organisation du travail pyramidale. Épaulés par un contrôleur de gestion et un responsable RH, les directeurs de magasin (près de 300 personnes pour les plus importants, une cinquantaine pour les plus petits) ont sous leurs ordres une dizaine de chefs de secteur, eux-mêmes secondés par des responsables de rayon qui managent des conseillers de vente. « Nous développons une culture de responsabilisation, soutient Jean-Baptiste De Gandt, responsable des affaires sociales. À tous les niveaux, chacun dispose d'une grande autonomie dans son travail et d'une vraie capacité d'initiative. »

Historiquement, les magasins Castorama ne comptaient que deux cadres : le directeur et son contrôleur de gestion. Lancé voici deux ans, un projet de sectorisation vise aujourd'hui à créer un niveau hiérarchique supplémentaire entre les responsables de rayon – des agents de maîtrise – et la direction des magasins : des chefs de secteur seront chargés de plusieurs rayons, regroupés en grands ensembles thématiques (aménagement, technique, jardin, décoration, etc.). « L'objectif est de pouvoir suivre nos clients de A à Z dans leur projet, par exemple la rénovation de leur salle de bains », explique un vendeur en sanitaire de l'Essonne.

Un flop, selon les organisations syndicales. « Ça ne marche pas du tout. Les salariés continuent à se revendiquer de leur rayon d'origine. Et ils n'ont pas les compétences techniques pour bien conseiller les clients sur plusieurs rayons », explique Jean-Michel Fruit, délégué syndical CFTC à Bondues, dans le Nord. Difficulté supplémentaire, les secteurs ne sont pas toujours regroupés géographiquement. « Chez nous, les sanitaires sont à l'opposé de l'outillage, alors qu'ils font tous deux partie du technique », relève, à titre d'exemple, Joëlle Marlef, déléguée CFDT à Clermont-Ferrand. En la matière, impossible de savoir ce qu'en pense la direction, qui a refusé de s'exprimer dans nos colonnes.

Chez Casto, les rémunérations constituent la première source de mécontentement syndical. La comparaison des minima donne pourtant l'avantage à la filiale de Kingfisher. Selon leur fonction et leur coefficient, les employés de Castorama touchent de 1 155 à 1 418 euros brut mensuels. Des minima comparables à ceux de Leroy Merlin, qui s'étagent de 1 155 à 1 430 euros. Mais les agents de maîtrise de Casto sont mieux lotis. Ils gagnent de 1 592 à 2 019 euros, à comparer aux 1 466 à 1 775 euros de leurs homologues. Idem pour les cadres : ils débutent à 2 279 euros, contre 2 046 euros (puis 2 176 euros au bout d'un an) chez Leroy Merlin. Autre avantage Castorama, inexistant chez Leroy Merlin, la prime d'ancienneté, versée au bout de trois ans de maison. Des broutilles, selon les syndicats. « Son calcul est compliqué. Plus votre coefficient est élevé, plus la prime est faible », résume Bruno Lahaut, délégué syndical central FO. Avec vingt-trois ans de présence, à Englos, dans la banlieue lilloise, il touche environ 60 euros supplémentaires…

Chez Leroy Merlin, la faiblesse des rémunérations fixes suscite aussi des accès de mauvaise humeur. Fin 2001, une grève d'une journée a même connu un certain succès, en particulier à Avignon. Motif de la grogne : les 10 maigres euros d'augmentation forfaitaire proposés par la direction. Reste que le système d'intéressement aux résultats permet de mettre du beurre dans les épinards. La clé de voûte de cette rémunération variable est la « prime de progrès ». Versée chaque trimestre, et proportionnelle au salaire, elle récompense les salariés des magasins dont les ratios économiques sont bons. « Une vraie carotte », assure Gilbert, responsable logistique dans un magasin francilien. Ce que confirme la direction : « C'est un vecteur de motivation très fort. Les équipes se sentent responsables des recettes et des dépenses de leur magasin », affirme Jean-Baptiste De Gandt.

En moyenne, les salariés touchent 3,3 mois de salaire supplémentaire. Des sommes qu'ils sont encouragés à investir dans le programme d'actionnariat maison. Un véritable jackpot, malgré l'absence d'abondement. En 2002, la valeur de la part a progressé de près de 22 %. Et depuis la mise en place du programme, en 1986, aucun exercice ne s'est soldé par une hausse inférieure à 11,6 %. Chaque année, la direction générale annonce la bonne nouvelle, en grande pompe, lors de la « fête de l'actionnariat » organisée simultanément dans tous les magasins. Rien d'étonnant si 60 % des salariés procèdent à des versements volontaires, en plus de leur participation.

Plutôt juteuse, cette « politique de partage » – pour reprendre le vocabulaire Mulliez – n'en est pas moins critiquée par les syndicats. « En moyenne, on est payé sur quinze mois. On ne peut pas se plaindre. Mais ces primes à la rentabilité peuvent s'arrêter du jour au lendemain. Et elles ne comptent pas pour la retraite », explique Christine Dauchy, déléguée syndicale centrale FO, standardiste à Aubagne. « Les performances d'un magasin dépendent au moins autant de son état et de sa zone de chalandise que de la qualité du travail de l'équipe », ajoute Marie-Claude Aïci, son homologue à Chelles, en Seine-et-Marne. Ce qu'a pu vérifier sa collègue Anne-Marie Dalicier, hôtesse de caisse depuis dix-sept ans dans ce même magasin. « À mes débuts, le Leroy Merlin le plus proche se trouvait dans le Val-d'Oise. Maintenant, il y en a partout. » Supérieure à 30 % dans les meilleures années, sa prime de progrès a parfois été nulle. En juin dernier, elle atteignait 17 %. « Notre meilleur taux depuis 1995 », précise-t-elle.

Chez Castorama, la rémunération variable est sensiblement moins élevée. Elle se compose d'une « prime de rentabilité », versée en mai, et d'une « prime de commerce », quadrimestrielle. Deux compléments qui varient, comme chez Leroy Merlin, d'un point de vente à l'autre, en fonction du résultat d'exploitation et du chiffre d'affaires. « Les magasins anciens qui ne sont pas rénovés ont, sans surprise, les plus petites primes », précise Bruno Lahaut. Pour l'année 2002, Castorama a versé 5,3 millions d'euros pour la première et 18,3 millions d'euros pour la seconde. Soit, en moyenne, respectivement 370 euros et 1290 euros par salarié. Autre récompense des efforts fournis : la « Pifa ». Ersatz de 13^e mois, cette prime individuelle de fin d'année vient récompenser les efforts de chaque collaborateur, « après appréciation des motivations, mérite et performances individuelles ». Un bonus qui peut atteindre 60 % du salaire mensuel pour les employés, 80 % pour les agents de maîtrise et 120 % pour les cadres. « Une prime de gueule », estiment les délégués syndicaux, qui jugent les critères d'attribution trop subjectifs.

Dans les deux enseignes, le passage aux 35 heures remonte au début de l'année 2000. Avec, à la clé, une annualisation des horaires pour tous et une revalorisation des contrats des salariés à temps partiel. Dans la filiale de Kingfisher, la durée hebdomadaire peut varier de 25 à 42 heures. L'accord RTT, conclu avec la CFDT, la CGC et la CFTC, limite à quatorze, dont quatre consécutives, le nombre de semaines hautes par salarié. Et à vingt-cinq le nombre de semaines hautes par rayon ou par service. Une flexibilité que les magasins auraient le plus grand mal à gérer correctement. « Au début, les chefs de rayon multipliaient les semaines hautes, sans penser qu'il faudrait ensuite “rendre” les heures supplémentaires. Résultat, en fin d'année, on s'est retrouvé avec des rayons quasiment vides », raconte un salarié rhodanien. Un témoignage confirmé par les délégués syndicaux centraux, à l'instar de Françoise Harel (CFDT) : « L'abus de modulation a désorganisé les équipes. Ce qui a obligé la direction à revenir en arrière. » Aujourd'hui, les semaines fortes ne dépassent plus 40 heures.

Chez Casto, les agents de maîtrise sont rémunérés sur une base forfaitaire hebdomadaire de 38 heures 30. Ils bénéficient en outre de dix jours de repos. Un système qui, selon l'accord, doit leur laisser « la possibilité de gérer leur emploi du temps avec plus de souplesse, d'adaptabilité et d'autonomie » que les employés. Sans toujours éviter les couacs, si l'on en croit FO. « Dans le Nord, certains chefs de rayon se sont retrouvés avec des centaines d'heures sup non payées. On a dû intervenir », affirme le syndicat. Quant aux cadres, les seuls à ne pas badger, ils ont gagné quinze jours de RTT, avec un forfait annuel de deux cent treize jours.

Conclu à l'automne 1999, l'accord 35 heures de Leroy Merlin prévoit vingt-deux semaines de forte activité, avec une durée hebdomadaire maximale de 42 heures. Voire de 44 heures, dans la limite de huit semaines par an, dont trois consécutives. Signé à l'origine par les cinq confédérations syndicales, le texte a été vite dénoncé par la CGT et FO, en désaccord sur la définition du temps de travail effectif et l'ampleur de la modulation. « Avant, on avait un jour de repos fixe dans la semaine, en plus du dimanche. Maintenant, on se bagarre pour ne pas travailler le samedi ou le mercredi », explique Christine Dauchy.

Autre difficulté : les « débadgeages » volontaires d'agents de maîtrise. « Il n'y a aucune demande en ce sens de la part des directions de magasin, qui ne nous reprocheront jamais de respecter scrupuleusement nos horaires de travail, témoigne un responsable de rayon d'un magasin francilien. Mais comme on a des objectifs à tenir, certains débadgent pour finir leur travail, dans l'espoir de se faire bien voir et d'évoluer plus vite. » Un problème inconnu des cadres qui ne badgent pas. Avec les 35 heures, ils ont gagné quinze jours de RTT.

Chez Leroy Merlin, les évolutions de carrière sont assez bien balisées. « Chaque collaborateur passe un entretien annuel d'évaluation avec son n + 1. Pour le rendre le plus objectif possible, on a construit un référentiel de compétences », explique Jean-Baptiste De Gandt. Baptisé EDP, pour « entretien de développement personnel », cet échange ne convainc pas tous les syndicats. « Pour nous, EDP, ça veut dire “entretien de destruction programmée”. Certains chefs de secteur en profitent pour régler leurs comptes. On a vu des hôtesses de caisse et des vendeurs sortir en pleurs des bureaux », assure Monique Dauchy (FO). « Pour avancer, il ne faut pas avoir peur d'écraser les autres. Car les places de responsable de rayon ou de chef de secteur sont rares, donc chères », complète Pierre Monnier, délégué CGT à Dijon. Des critiques que les délégués syndicaux centraux de la CFTC et de la CGC, Fabrice Caron et Rémi Bérin, ne reprennent pas à leur compte. « Chez Leroy Merlin, l'humain a une très grande importance. Les dérapages sont peu fréquents », assure le premier. « L'entreprise a une très grande écoute des personnes », poursuit le second.

Autre temps fort managérial de l'enseigne Mulliez, la « réunion de bilan humain ». Une fois par an, le comité de direction de chaque magasin se réunit pendant deux jours pour passer en revue l'ensemble des collaborateurs. Objectif ? Détecter les talents et les faire évoluer. Une formule qui marche, si l'on en croit les chiffres de la direction : 76 % des cadres sont d'anciens agents de maîtrise, et 90 % des postes de directeurs de magasin sont pourvus en interne. Une promotion verticale qui trouve à s'illustrer jusqu'au sommet de l'entreprise : Damien Deleplanque, directeur général groupe, est un ancien conseiller de vente…

À Castorama, les évolutions de carrière semblent moins encadrées. La direction a mis en place un entretien annuel de développement, mais sa tenue reste aléatoire. Au dire des syndicats, les pratiques sont très variables selon les magasins. Les uns l'ont généralisé à tout l'effectif, d'autres en excluent les administratifs ou les chauffeurs-livreurs, les autres encore le réservent aux agents de maîtrise… Selon les « anciens », c'est toute la politique maison de promotion verticale qui a souffert depuis une dizaine d'années, en particulier depuis l'arrivée de Kingfisher. « Autrefois, on reconnaissait la valeur du travail fourni, de l'engagement. Maintenant, c'est fini », soutient Joëlle Marlef, vingt et un an de maison, embauchée comme « caissière précaire » et actuellement chef de sous-rayon décoration. « Nous sommes dans une boîte de dimension internationale qui n'a pas de gestion des ressources humaines », assène Jean-Michel Fruit (CFTC).

Des défaillances dans la gestion des compétences que viennent corroborer les données du bilan social. À Castorama, 44 % des salariés ont moins de trois ans d'ancienneté, et 31,5 % plus de neuf. « Le creux, ce sont tous ceux qui sont partis parce qu'on ne les a pas motivés », juge Bruno Lahaut. Au cours des trois dernières années, le turnover s'est maintenu aux alentours de 22 % pour les salariés en CDI. Avec des pointes beaucoup plus fortes en région parisienne. Un taux élevé, même pour la distribution.

« C'est normal que les jeunes partent. Il n'y a aucune politique d'intégration et de formation initiale. Quand on recrute un jeune, on le pose dans un rayon. Et les collègues s'occupent de lui quand ils peuvent, en le formant sur un coin de gondole », commente Hugues Bastat. La DRH, qui a consacré l'équivalent de 4,25 % de la masse salariale à la formation en 2002 (contre 3,34 % en 2000), aurait fait de la formation et de la gestion des compétences ses deux priorités pour l'année 2004. Cet été, un directeur de la formation était d'ailleurs en cours de recrutement, avec pour mission de créer et d'animer une école dédiée.

Chez Leroy Merlin, les jeunes embauchés bénéficient de la « PLM », la « période Leroy Merlin », pendant laquelle ils vont découvrir l'entreprise et sa culture. Un tuteur, lesté d'un kit de formation, s'occupe aussi de leur accueil et de leurs premiers pas en magasin. L'entreprise, qui a consacré 5,6 % de sa masse salariale à la formation l'an dernier, dispose aussi d'un centre dédié, l'Institut de développement Leroy Merlin. Situé en plein cœur du siège social, à Lille, il délivre des formations sur les métiers et les produits. L'enseigne vient aussi de se mettre à l'e-learning. Une quinzaine de modules ont été développés, que le personnel peut suivre sur PC en magasin.

Un système bien rodé qui suscite tout de même quelques critiques. « Comme on attend le dernier moment pour embaucher, les recrues arrivent sans formation au métier. Ils ne sont pas opérationnels au début, alors qu'on a besoin d'eux immédiatement », note le responsable logistique d'un magasin francilien. « Il y a un manque de reconnaissance des formations suivies, déplore, pour sa part, Monique Dauchy. À la fois au niveau du salaire et de la validation des acquis.» Reste que le turnover de l'enseigne parle en sa faveur. Avec seulement 8,22 % de turnover (hors contrats étudiant), elle affiche un taux presque trois fois moindre que son concurrent. D'après les syndicats des deux enseignes, les salariés qui quittent Castorama pour Leroy Merlin seraient d'ailleurs nettement plus nombreux que ceux qui font le chemin inverse !

Pologne, Brésil, Espagne, Portugal, Italie, France… Avec 23 500 salariés répartis sur trois continents – et des projets en République tchèque et en Chine –, le groupe Leroy Merlin a beaucoup grandi depuis l'ouverture, en 1923, d'un négoce de surplus américain dans le Pas-de-Calais par les époux… Adolphe Leroy et Rose Merlin. Propriété de la famille Mulliez depuis 1979, l'enseigne a attendu de souffler ses 80 bougies pour dépasser, dans l'Hexagone, son grand rival Castorama en termes de parts de marché. Une première place acquise grâce au rachat, en juin 2002, des magasins de bricolage OBI. Avec 13 000 salariés en France, le groupe se développe autour detrois concepts : les grandes surfaces de bricolage avec Leroy Merlin, les moyennes surfaces avec Bricocenter et le « hard discount » avec Bricoman.

En ce qui concerne le quadrillage du territoire français, Castorama garde cependant une longueur d'avance sur son concurrent, avec 103 magasins sous enseigne, contre 80 pour Leroy Merlin. Mais l'écart n'a cessé de se réduire, ce dernier continuant à ouvrir de nouveaux points de vente quand Castorama transformait ses surfaces les moins rentables en BricoDépôt, sa marque de hard discount. Née à Englos, dans le Nord, en 1969, l'entreprise fondée par Christian Dubois (alors baptisée Central Castor) a connu une expansion nationale fulgurante dans les années 80, après une première décennie de développement limité à la région lilloise. Castorama franchit les frontières en 1988 avec une première implantation à Milan. De très nombreuses autres suivront en Italie, Belgique, Pologne et au Brésil. Racheté l'année dernière à 100 % par la multinationale britannique Kingfisher, Castorama est maintenant une filiale du numéro trois mondial du bricolage, présent au Royaume-Uni, en Chine, à Taïwan et en Turquie.