Le 29 mars 2001, un message électronique lapidaire retentissait comme un coup de tonnerre pour les 1 500 salariés français de l'enseigne britannique Marks & Spencer, laquelle décida de fermer ses magasins en Europe continentale. Deux ans plus tard, le cabinet DBM, qui a piloté le dispositif de reclassement avec Altedia et BPI, tire un bilan positif de l'opération, achevée en octobre dernier. Sur les 750 salariés qui ont eu recours à la cellule de reclassement, 85 % sont retombés sur leurs pieds. Un quart d'entre eux en ont profité pour se reconvertir ou créer une entreprise et près d'un sur cinq ont bénéficié d'une formation longue. Un bilan largement supérieur aux statistiques nationales. Car, généralement, le reclassement des salariés est ardu, comme le rappelle Claude Viet, chargé de la mission interministérielle sur les mutations économiques dans un rapport remis en janvier dernier au ministère du Travail : « Le taux de reclassement plafonne généralement à 50 % sur douze mois en cas de dispositif élaboré et, un an après un licenciement économique, 60 % des salariés sont encore au chômage. »

DBM a réussi à améliorer ce score en déployant notamment une quarantaine de consultants sur 13 relais emploi. La première étape s'est déroulée de juin à décembre 2001, quand le cabinet, de concert avec la DRH de Marks & Spencer, a mis en place un dispositif baptisé « point compétences » pour permettre aux salariés dans l'expectative d'analyser leurs savoir-faire. « Plus de 1 000 volontaires ont pu faire le point sur les compétences qu'ils ont acquises et les exigences de la distribution et entamer pour certains des formations d'adaptation, soit plus de 750 stages », indique Jean-Marie Morenne, directeur du pôle redéploiement de DBM. Mais c'est en janvier 2002 qu'a véritablement commencé le programme d'outplacement.

Si près de 185 vendeurs ont traversé le boulevard Haussmann pour travailler chez le repreneur, les Galeries Lafayette, 87 % des salariés ont préféré être licenciés en empochant près de deux mois et demi d'indemnités par année d'ancienneté, soit en moyenne trois ans de salaire. « Les chèques-valises n'ont pas incité les salariés à vouloir retrouver un emploi rapidement », constate Jean-Marie Morenne. « Nous sortions de neuf mois de lutte, on s'était bien battues mais beaucoup étaient fatiguées, avaient du mal à faire le deuil », témoigne Djamila Zennadi, ancienne déléguée centrale CGT, qui a entamé une licence d'économie sociale.

Pour relancer la machine, DBM privilégie alors un suivi individualisé. « Chaque salarié a pu élaborer un projet professionnel avec un consultant, qui lui a sélectionné des offres de postes personnalisées, l'a aidé à se préparer aux entretiens ou à boucler son dossier de création d'entreprise… », énumère Jean-Marie Morenne. Une commission paritaire de suivi a par ailleurs été créée. « Tous les mois, nous nous réunissions pour faire le bilan des reclassements, valider les demandes de formation, rappelle Djamila Zennadi. Malgré une bataille pour obtenir un déplafonnement des aides à la formation, globalement, tout s'est bien passé. »