Queenie Chan : Le recours aux technologies a apporté de la souplesse avec le développement du e-learning ou du micro-learning. Il y a aussi tous les apprentissages non formels avec ses pairs ou du tutorat, des jeux… Mais si les outils peuvent faciliter cet apprentissage en continu, celui-ci passe aussi par un changement des comportements managériaux.

Q. C. : Cela ne sert à rien de demander aux collaborateurs de se former si d’un autre côté, le manager n’est pas prêt à leur laisser du temps pour le faire… ni même à les accompagner. Car pour certains, et notamment pour tous ceux qui n’ont pas l’habitude de se former, il faut définir un programme individualisé co-créé avec les salariés en fonction de leurs besoins. Ces derniers peuvent par exemple être définis lors des entretiens individuels mais aussi, de façon moins formelle, en développant la culture du feed-back permanent. Une attitude qui permet en outre de réaliser des ajustements. Il faut surtout arriver à susciter de la curiosité pour engager les collaborateurs dans le maintien de leur employabilité.

Q. C. : L’incitation à se former ne peut pas se transformer en obligation, car on ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif… Intervient alors la reconnaissance. Il y a bien sûr des récompenses financières, mais ce n’est pas la seule réponse. L’entreprise a intérêt à « valoriser » en communiquant les managers et les équipes qui se forment. L’impulsion doit venir de la direction elle-même qui doit montrer comme le sujet est important pour maintenir sa compétitivité. C’est une nouvelle culture à mettre en place et les entreprises françaises ne sont pas les seules concernées. Le challenge est aujourd’hui mondial.