Qu’il soit considéré comme un sujet à la mode ou une thématique RH de premier plan, l’engagement des salariés est regardé de près par les DRH des grands groupes. « Quand on interroge un DG sur les leviers RH pour améliorer les résultats, la notion d’engagement arrive très vite, avec la recherche de talents ou la culture interne puis la qualité du dialogue social », confirme Daniel Baroin, président de l’Observatoire de l’engagement. Or, pour maintenir la motivation et l’engagement des salariés, il existe plusieurs pistes.

Au niveau matériel d’abord, l’aménagement de locaux confortables donne envie de se rendre au boulot le matin. La direction de Steelcase, spécialiste du mobilier de bureau, teste les solutions d’aménagement qu’elle propose à ses clients sur ses propres troupes. « On a créé des bureaux assis ou debout, multiplié les espaces de travail individuels pour passer des appels téléphoniques ou préparer des réunions, et aménagé des espaces collectifs, salles de création ou studios associés à chacun des projets en cours, détaille Catherine Gall, qui a mené une étude mondiale avec Ipsos en 2016, sur le lien entre engagement des employés et espaces de travail. Nous bénéficions aussi d’espaces informels pour les pauses et de terrasses avec jardins car savoir que l’on n’a pas besoin de quitter l’entreprise pour se régénérer est un levier fort de l’engagement. » Des espaces conviviaux également développés chez L’Oréal, qui a opéré un changement de cap complet. « On a repensé notre implantation en Île-de-France, explique Bertrand de Senneville, directeur général des relations sociales du groupe. Nous avons décidé de regrouper nos sites éparpillés pour offrir plus de services aux salariés : salle de sport, conciergerie, jardin, crèche. Autant de moyens pour retenir les collaborateurs. »

Faciliter la vie des salariés en repensant l’organisation des journées de travail fait également partie des solutions mises en place, notamment chez L’Oréal. « Le “flextime” fait partie de notre programme Share and Care depuis trois ans, présente Bertrand de Senneville. En France, 1 400 de nos collaborateurs télétravaillent au moins un jour par semaine. Nous n’avons pas de chiffre pour dire que le “flexwork” augmente l’engagement, mais les managers ont des remontées positives du terrain. Quand un collaborateur gagne trois heures de transport par jour, il est plus serein et forcément plus disponible. Je suis persuadé qu’il réinvestit une partie de ce temps dans son travail. » À La Poste, Florence Wiener, directrice stratégie sociale et qualité de vie au travail, va plus loin. « L’entreprise doit accompagner le salarié dans sa vie extra-professionnelle, car mieux concilier vie pro et vie perso permet de travailler l’esprit plus libre », affirme-t-elle. Novatrice sur le droit à la déconnexion, La Poste consacre 40 millions d’euros à son parc de logements, accompagne les aidants familiaux et distribue un guide de la parentalité à tous les salariés concernés. Le projet Apala pour « Avant-Pendant-Après l’absence », permet aussi un suivi personnalisé des postiers absents plus d’un mois de l’entreprise.

Outil bien connu des DRH, la gestion des carrières doit aussi jouer un rôle. « Pour qu’un salarié soit engagé, il faut qu’il se sente reconnu par l’entreprise, affirme Vincent de Corbier, DRH du site de Continental à Toulouse. L’entreprise doit être un lieu d’ascension sociale », défend-il. En interne, 50 % des postes sont ainsi pourvus. Un outil également utilisé par La Poste, qui revendique 30 000 mobilités internes l’an dernier. Et la formation de huit salariés sur dix tous les ans. « Quand je suis entré chez Sodexo, j’étais manager. Aujourd’hui, je suis DRH de 34 000 personnes, illustre de son côté François Rebeix. C’est fondamental que les collaborateurs sachent que Sodexo leur donne la possibilité de se réinventer. »

La qualité des relations entre collègues ou avec les managers est également un des premiers critères d’engagement. Chez Sodexo par exemple, dont les 34 000 salariés français sont répartis sur plus de 4 000 sites, tous les managers ont été formés en interne à la bienveillance. « Les résultats de nos enquêtes d’engagement démontrent que le plus fort taux de satisfaction est lié à la qualité des relations avec les collègues et les managers. Ça paraît banal, mais si ça n’existe pas, ça peut être destructeur au quotidien », justifie François Rebeix. De son côté, La Poste teste un dispositif pour améliorer les relations humaines au travail. Formés à l’animation de discussion, certains managers organisent des réunions une fois par mois « pour permettre l’expression des postiers ». « Les managers se sentent confortés dans leur rôle et les salariés se sentent reconnus dans leur travail car ils sont associés à la recherche de solutions aux problèmes », se félicite Florence Wiener, qui prévoit de généraliser ce dispositif.

S’agissant de relations interpersonnelles, Vincent de Corbier, le DRH de Continental Toulouse insiste sur le rôle du management de proximité. « Il n’y a pas pires organisations que celles qui ne permettent pas aux collaborateurs de faire remonter leurs problèmes. » Des espaces d’échange entre collaborateurs ont été aménagés sur le site de production pour discuter de questions liées au travail. Des « cycles de conférences » sont également proposés aux managers. Ont déjà été accueillis un chef d’orchestre sur la question du leadership ou un général de l’armée pour évoquer la prise de décision. « Consolider le savoir-faire managérial de nos responsables hiérarchiques permet aussi d’améliorer l’engagement de tous, défend le DRH. Car cela fortifie la reconnaissance de nos managers par les équipes, au-delà de leur rôle de donneur de directives. »

Autre certitude de cet homme de conviction, le fait que les salariés ont besoin de savoir à quoi ils servent dans l’organisation. « Le sentiment d’engagement d’un collaborateur dépend de sa capacité d’action. » Sans aller jusqu’à l’entreprise libérée, Continental a créé des équipes autonomes au sein de la production. « Des animateurs fluidifient la vie de l’équipe sans être au-dessus hiérarchiquement. Les formations sont assurées en groupes de travail. L’idée est que les collaborateurs sachent qu’ils ne sont pas noyés dans l’organisation », se félicite Vincent de Corbier.

Enfin, l’entreprise doit communiquer pour montrer son utilité dans la société, et développer une fierté d’appartenance. « Les collaborateurs cherchent à savoir quel est le rôle de leur entreprise en dehors de son activité principale, au niveau environnemental, social ou sociétal », confirme-t-on chez L’Oréal. Le programme Sharing Beauty With All du groupe fixe des objectifs sur l’environnement (consommation d’eau, de CO₂), l’écosystème et l’inclusion des citoyens dans les lieux où l’entreprise prélève ses matières premières (huile d’argan ou de palme). « On a aussi organisé un Citizen Day, journée de solidarité mondiale pendant laquelle l’entreprise propose à ses collaborateurs de faire une action citoyenne pendant leurs heures de travail. Ce genre de proposition est très apprécié de certains collaborateurs », affirme Bertrand de Senneville, pour qui la communication RSE est un vecteur de l’engagement.

Reste que la recherche d’engagement est un éternel recommencement. Impossible d’obtenir 100 % d’implication chez l’ensemble des collaborateurs en même temps. « Je comprends qu’on ne soit pas engagé de la même manière en fonction des moments de la vie, mais je n’accepte pas pour autant qu’une partie de mes collaborateurs soit complètement désengagée », affirme Vincent de Corbier. Reste au DRH de Continental à trouver les solutions adaptées à chacun.