Les fusions sont des opérations complexes : la preuve, les deux tiers rencontrent des difficultés. Les nôtres sont aujourd’hui derrière nous. Nous avons fait émerger une marque et une culture de groupe autour du projet 2013-2018 et de ses quatre axes : réaliser toutes les convergences pour construire « Humanis en grand », porter la gestion des risques au niveau des meilleures pratiques, nous développer et, enfin, « penser plus loin » et plus durable en préparant l’Humanis de demain.

Nous voulions que les chantiers liés à la convergence deviennent minoritaires dans notre portefeuille de projets fin 2016. Cet objectif a été atteint dès la fin 2015. Faire émerger une culture commune prend du temps, mais les principaux repères sont posés autour d’une charte managériale et de son triptyque « engagement, ambition, partage ».

Du côté de la retraite complémentaire, l’Agirc-Arrco a demandé aux groupes de protection sociale de réaliser deux fois 300 millions d’économies entre 2012 et 2022. En santé et en prévoyance, nous avons connu un bouleversement de marché avec la mise en œuvre de la généralisation de la complémentaire santé et celle des contrats responsables. Il nous a fallu reparamétrer 85 % de nos contrats santé en un délai très court : c’est un travail titanesque qui a perturbé nos relations avec les entreprises et les assurés ainsi que notre structure de coûts. En 2017, nous devrons gérer la généralisation du tiers payant et la mise en œuvre de la loi Eckert sur l’épargne salariale. Le temps passé à s’adapter à ce tsunami réglementaire, c’est autant de temps perdu pour le développement et l’innovation dans un environnement de croissance faible, où nos clients ont peu de marges de manœuvre pour améliorer la protection sociale de leurs salariés.

Regardons plutôt les faits : la gouvernance paritaire a permis de piloter de manière responsable les régimes de retraite Agirc et Arrco. Zéro euro de dette et 240 milliards d’euros d’ajustements économiques depuis 1970 : qui dit mieux ? Quant aux groupes de protection sociale, ils ont une gouvernance originale avec, d’un côté, des administrateurs paritaires qui définissent les orientations stratégiques, de l’autre, un management qui les met en œuvre. C’est plutôt une pensée moderne, vous ne trouvez pas ? De plus, comme les administrateurs tirent leur légitimité de ce qui se passe dans les branches et dans les entreprises, ils sont très orientés clients : on peut même dire que leur stratégie n’est pas définie par les actionnaires mais par les clients. Ce sont, de surcroît, des entreprises qui se vivent dans le long terme, sans l’obsession des résultats trimestriels. Elles conduisent des missions d’intérêt général sans chercher à faire du profit. Ainsi, un tiers de nos effectifs gèrent la retraite complémentaire : ça ne nous rapporte pas un euro et ça ne nous pose aucun problème. Enfin, les groupes paritaires ont le mérite de réunir l’ensemble des partenaires sociaux non pas pour parler de politique, mais pour construire des solutions techniques.

Notre dialogue social est celui d’un groupe privé : la séparation entre les administrateurs et les élus du personnel est très claire. Nos administrateurs nous demandent d’être performants dans tous les domaines : économique, commercial, qualité de service et, bien entendu, social. L’approche est résolument de long terme, ce qui signifie, par exemple, que les fusions se réalisent en respectant les bassins d’emploi et sans plan social. Au prix, c’est vrai, d’un gel salarial de deux ans et demi. Mais dans un contexte d’inflation zéro, c’est un gel très relatif. La performance n’en est pas moins au rendez-vous. Ainsi, en retraite complémentaire, nous avons diminué nos charges d’exploitation de 16,3 % entre 2012 et 2015.

2002

Directeur de la stratégie et des finances de la Caisse des dépôts.

2008

P-DG d’Aviva France.

2011

Conseiller du président de Deloitte France.

2013

Directeur général du groupe Humanis.