Chez Viessmann France, la filiale commerciale du fabricant allemand de chaudières et systèmes de chauffage, l’expression des salariés commence à être reconnue pour ce qu’elle est : une source valable d’informations sur les dysfonctionnements internes. En 2012, la situation était bien différente. Après une série de réorganisations, le climat social était très dégradé, avec une montée du turnover et des arrêts maladie. Une expertise sur les RPS pointe alors un manque de reconnaissance généralisé, un management déficient et un stress général dû à une surcharge de travail. À l’époque, les représentants du personnel négocient un accord portant sur l’expression directe et collective des salariés.

Le début de la rédemption ? Pas encore. Il se passe en effet un an et demi entre la signature du texte et la première réunion d’une quinzaine de salariés volontaires. Trois autres suivent, permettant d’associer aux discussions le quart des effectifs de cette PME de 320 personnes. « Nous avons établi une méthodologie pour vaincre les réticences de la direction et de l’encadrement. Elle précise le choix des sujets et de l’animateur, le rythme des rencontres, les conditions de restitution et le suivi des projets d’amélioration », détaille Manuel Leite, délégué CFDT.

Le rythme prévu est d’une réunion par semestre sur des périmètres correspondant à un ou plusieurs services. Les trois grands pôles de l’entreprise (force de vente, après-vente, marketing) jouent tous le jeu. Et des améliorations concrètes ont lieu grâce à une réelle prise en compte des suggestions exprimées. Le service marketing a ainsi retrouvé sa sérénité après l’élaboration d’une charte intitulée « Règles du bien-vivre en open space ». Les managers de proximité ont, eux, pu dégager du temps pour tenir des réunions mensuelles sur la situation de l’entreprise. Quant à l’organisation du travail des techniciens, elle a été revue pour leur permettre de faire du dépannage par téléphone.

Autre exemple, l’entretien annuel a évolué vers des échanges plus fructueux entre salarié et manager. « La direction avait peur d’être débordée au début. Mais les réunions sont toujours ciblées sur un sujet précis. Et cinq animateurs ont été formés pour assurer leur bon déroulement », assure Manuel Leite. Un seul regret pour ce dernier, le dialogue social n’en serait pas plus facile pour autant.