Nous vendons nos prestations aux prix du marché et continuons à avoir des bilans financiers positifs. L’impact de nos actions permet donc de couvrir les surcoûts générés mais il est très compliqué de l’évaluer précisément. Ce qui est certain, c’est que les efforts accomplis pour professionnaliser et fidéliser les collaborateurs réduisent le turnover et par conséquent les coûts de recrutement. Par ailleurs, la qualité de la prestation est meilleure, ce qui facilite la commercialisation auprès des donneurs d’ordres. C’est un cercle vertueux imparable.

De plus en plus d’entreprises accèdent au label de Responsabilité sociale du secteur, qui est parfois décrié mais constitue quand même un contrat de progrès social. Les vingt premières entreprises, dont nous faisons partie, ont presque toutes la norme qualité NF 345, qui coûte cher, mais qui nous pousse à professionnaliser la filière. Je ne crois pas que les centres de contacts puissent éviter l’offshore sur des prestations basiques, sans grande valeur ajoutée. Convers, comme d’autres, a fait le choix de miser sur la qualité, le haut de gamme, et de localiser ses activités en France, avec des personnels qualifiés.

La relation clients au sens large, pas seulement la relation à distance, a besoin de se professionnaliser davantage et de retenir les collaborateurs qui ont choisi ce métier. Les techniciens, les commerciaux, les téléconseillers seront moins cloisonnés demain et devront maîtriser de nouvelles compétences, travailler plus en synergie. Cela nécessite de faire émerger de nouveaux cursus sanctionnés par des diplômes reconnus et d’encourager notamment les certificats de qualification professionnelle interbranches.

C’est un faux problème. Il n’empêche pas d’innover socialement, comme nous l’avons fait sur le temps de travail et sur les seniors. Pour ne pas subir les nouvelles dispositions légales, il faut les anticiper. Depuis dix-sept ans nous misons sur le recrutement de seniors, dans un contexte qui nous y pousse : un système de prises de décisions court, de fortes contraintes économiques, une localisation à Nice loin des donneurs d’ordres… Cela exige de se différencier, par obligation, même si cela correspond à nos convictions profondes. En 1998, nous étions des ovnis, mais nous portions une idée simple : mettre le salarié dans les meilleures conditions pour obtenir le meilleur de lui-même.

L’instance unique prévue dans la loi Rebsamen constitue une réelle avancée. Nous avons une délégation unique depuis l’origine, mais avec un CE de 14 élus, un CHSCT de 3 membres et un comité RSE, cela représente un volume d’heures très important. Avec du bon sens et sans enlever de prérogatives, nous pourrions faire aussi bien. Probablement avec moins de réunions ou moins d’heures. Par ailleurs, la question des seuils sociaux se pose, il faut alléger les contraintes. Je vois trop d’entreprises rester au-dessous du seuil de 50 salariés ou choisir de modifier leur modèle de développement pour ne pas être soumises à de nouvelles obligations.

C’était le minimum syndical. Nous étions à 3 mètres sous l’eau, nous sommes désormais à 30 centimètres, cela permet de venir respirer à la surface. Sans le crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE), de nombreuses entreprises auraient disparu, et leurs emplois avec. Mais on ne peut pas parler de cadeau quand on se bat toute l’année pour dégager un bénéfice. Malheureusement, certaines entreprises profitent de ces allégements pour faire pression sur leurs fournisseurs.

1975

Éducateur spécialisé.

1980

Directeur régional d’une entreprise de sécurité.

1987

Directeur d’exploitation du parc d’attractions Zygofolis.

1995

Directeur de production du centre d’appels CC Team, qu’il relance en 1998 en créant Convers.