Fin 2014, les effectifs d’Amazon France devraient s’établir à 4 700 salariés dont plus de la moitié en CDI. Mais notre activité est saisonnière ; le recours aux intérimaires est donc inhérent à notre activité. Pendant le pic d’activité de Noël, le 9 décembre 2013, nous avons envoyé 850 000 colis. Pour autant, chaque année, nous transformons une partie des contrats saisonniers en CDI afin d’accompagner notre croissance : 372 l’ont été l’an dernier. Il est dans notre intérêt de faire évoluer les intérimaires en employés permanents. En arrivant à Amazon, chaque nouvel embauché reçoit une formation de trois jours, couvrant notamment les gestes et postures, pendant lesquels il n’est pas productif. Par ailleurs, nous permettons le retour à l’emploi, qu’il soit permanent ou saisonnier, de nombreuses personnes en redynamisant des zones sinistrées où le chômage est élevé, car nous avons la chance de bénéficier d’une activité en croissance d’année en année.

Si le coût du travail était moins élevé en France, nous ne recruterions pas davantage en CDI. D’ailleurs, nous payons de la même façon les intérimaires et les salariés. S’agissant des 35 heures, nos cadres passent bien plus de temps au bureau par semaine… Quant au travail du dimanche, il concerne uniquement des salariés volontaires et il y a davantage de collaborateurs qui se proposent que de postes !

Il existe, les syndicats sont représentés. Mais nous comptons sur le dialogue permanent entre les employés et les encadrants de manière à atteindre l’objectif premier de l’entreprise : servir le client. Cela passe par des incitations à l’innovation via des méthodes de lean management et des outils comme le kaizen ou le gemba walk. Ceux-ci consistent à repérer des défauts et à identifier des solutions avec les salariés.

Si je l’avais fait, j’aurais réalisé des erreurs. Les métiers ne sont pas les mêmes : dans la grande distribution, les entrepôts sont remplis de palettes et d’appareils de manutention dangereux. En comparaison, ceux d’Amazon sont plus lumineux, silencieux et propres. En revanche, la promotion interne représente un point commun entre les deux secteurs. Nous avons toujours besoin de plus d’encadrants. Quel meilleur vivier que les collaborateurs qui connaissent le métier ?

Nous avons internalisé le recrutement des cadres. La culture américaine a pour habitude de donner leur chance aux gens, de croire en leur capacité à apprendre, sans demander de quelle école ils sortent. Internet n’existait pas il y a vingt ans : dans le secteur, nous avons tous appris sur le tas en quelque sorte. En ce sens, nous sommes favorables à la pratique du CV anonyme. D’ailleurs, les Américains ne comprennent pas qu’en France nous y mettions une photo, l’âge et parfois même le statut marital. Cela les choque. Nous regardons plutôt l’expérience et, pendant l’entretien, nous recherchons de bons managers, obsédés par la satisfaction du client, qui savent se remettre en question… Nous misons pour un tiers sur les recrutements via nos offres déposées sur le site d’Amazon, un tiers sur l’approche directe de profils intéressants et un tiers sur la cooptation.

Nous contribuons au développement français en créant des emplois. Par ailleurs, en plus de nous acquitter de la TVA, nous payons les impôts où ils sont dus. Notre siège européen se trouve au Luxembourg, mais ce n’est pas une simple boîte aux lettres, il y a un millier de salariés qui y travaillent !

1996-2003

Consultant (BCG puis Bain & Co).

2003-2008

Secrétaire du comité exécutif de Carrefour France puis directeur d’hypermarché et du site Carrefour Online.fr.

2008-2011

Entre chez Amazon France comme directeur des livres puis élargit son portefeuille à l’électronique, à l’équipement de la maison et au sport. Devient DG en 2012.