Votre dernier livre * porte sur les DRH du CAC 40 et l’évolution de leurs missions. Quel est leur profil ?

De l’ouvrage il ressort que, dans la quasi-totalité des cas (35 sur 40), les DRH groupe ne proviennent pas de la fonction RH interne. Celle-ci n’a pas su anticiper les besoins, promouvoir son expertise et convaincre les dirigeants de son leadership en interne. D’ailleurs, 100 % des DRH nommés en 2013 venaient des opérations.

Pourquoi affirmez-vous que la DRH doit « faire sa révolution » ?

Le contexte dans lequel évoluent les entreprises françaises a radicalement changé au cours des dernières décennies. La fonction RH doit monter en niveau et prendre le leadership sur toutes les questions humaines qui se posent dans l’entreprise. En termes concrets et mesurables.

Quelles sont les évolutions qui pèsent sur le travail des DRH ?

La part du chiffre d’affaires réalisée à l’international est aujourd’hui prépondérante. Les DRH du CAC 40 doivent donc recruter plus à l’étranger qu’en France. Par ailleurs, la révolution numérique chamboule la gestion des RH. Les réseaux sociaux ont rendu les collaborateurs plus autonomes. La prolifération des outils nomades de communication, la vulgarisation de l’usage des smartphones et tablettes, la croissance de l’informatique dans le « nuage » ont transformé les conditions de travail d’une bonne partie des salariés. Et par conséquent la façon de les évaluer. L’influence grandissante des collaborateurs issus de la génération Y interroge également l’organisation du travail et les pratiques de management. Enfin, le poids croissant des impératifs du développement durable et de la RSE oblige à intégrer des objectifs de moyen et long terme. Les dirigeants et le DRH doivent innover pour adapter l’entreprise.

Le DRH « business partner » est-il passé de mode ?

Au contraire, même si nous préférons le terme de « business leader ». Les P-DG ou les présidents de conseil d’administration trouvent que les RH ne sont pas assez orientées business. Il leur faut quelqu’un qui comprenne les affaires, le modèle économique et comment l’entreprise gagne de l’argent. En outre, les présidents souhaitent s’entourer de gens plus directifs, plus leaders que les DRH traditionnels qui ont tendance à rester dans le moule et à s’armer de précautions. Il s’agit de prendre le leadership sur les questions de ressources humaines.

Quels sont les chantiers qui attendent les DRH ?

La transformation de l’organisation, tout d’abord. Le DRH doit être capable de proposer des plans de transformation en obtenant l’accord du comex. Alors même que cela peut impliquer une remise en cause des baronnies tenues par certains de ses membres. Le management des talents, ensuite. Il s’agit d’attirer et de retenir les personnes clés nécessaires à la réalisation des plans stratégiques de l’entreprise, dans le cadre d’une compétition mondiale. Ce qui implique de s’engager sur des profils techniques et sur des compétences à l’horizon de plusieurs années.

La culture d’entreprise les préoccupe aussi…

C’est un défi majeur. Les DRH doivent associer le plus grand nombre de collaborateurs à l’émergence des valeurs de l’entreprise. Ils doivent s’assurer que la communication, la gestion des carrières, le recrutement, la rémunération ou le management de la performance obéissent à ces mêmes valeurs. Dernier chantier, celui de la reprofessionnalisation de la fonction RH. Celle-ci ne peut se contenter d’être un support pour les managers opérationnels. Elle doit prendre le leadership, être capable d’analyser les besoins du business et d’apporter une solution humaine à chaque problème rencontré.

* Comment la DRH fait sa révolution, avec François Eyssette, Eyrolles, 2014.