Embaucher 200 personnes par an ne s’improvise pas. Spécialiste des réseaux de tuyauterie et des équipements industriels, Fives Nordon en a fait l’expérience voici quatre ans quand se sont fait sentir les effets conjugués des premiers départs à la retraite de l’industrie nucléaire, des nouveaux programmes, tel l’EPR, et du relèvement du niveau d’exigence en matière de sûreté après l’accident de Fukushima. « Il n’y avait pas eu de travaux neufs entre 1990 et 2007. Si nous avions prévu de tels contrats, nous aurions sans doute commencé les recrutements dès 2005. Mais il nous a fallu recruter et former de nouveaux salariés alors même que nombre d’anciens étaient partis à la retraite sans avoir pu transmettre leur savoir », indique Bruno Carbonaro, directeur général de Fives Nordon.

Filiale du groupe Fives basé à Lille, l’entreprise, qui réunit son établissement principal, ses ressources humaines et une unité de production à Nancy, effectue depuis trois ans entre 150 et 200 recrutements annuels pour des postes à pourvoir dans l’Est et dans la France entière. La première phase consiste à contacter des candidats potentiels parmi les demandeurs d’emploi, les personnels en recherche de requalification, les élèves des lycées techniques et les étudiants des écoles d’ingénieurs. Les efforts conjugués de l’Éducation nationale, de Pôle emploi, des Greta et du conseil régional de Lorraine permettent à l’entreprise de présélectionner des candidats. Ces derniers suivront une formation initiale de tuyauteur et de soudeur effectuée en alternance chez Fives Nordon. Leur certificat de qualification paritaire de la métallurgie en poche, les postulants intègrent les écoles maison de Fives Nordon pour acquérir le niveau de compétences requis.

Ouvert dès 1994 pour assurer le perfectionnement des salariés en poste, son premier établissement nancéien prépare aux métiers de la soudure. Une deuxième école implantée à Pierrelatte (Rhône-Alpes) en 2009 forme les stagiaires au plus près des marchés du sud de la France. Une troisième école dédiée aux métiers de la tuyauterie ouvrira à Nancy au cours des douze prochains mois. Enfin, une « école virtuelle » de maîtrise accueille à Nancy les cadres et managers de toute la France. « Nous disposons aujourd’hui d’un dispositif de recrutement fiable et complet. Les modules techniques sont parfaitement au point et nous attendons les premiers retours d’expérience pour affiner la formation pédagogique de nos formateurs », souligne Bruno Carbonaro.

Au terme de dix ans de profonde mutation, l’ancien Opac de la Moselle, devenu Meurthe & Moselle Habitat (MMH), a souhaité revisiter de fond en comble la relation employeur-employés. « Le personnel a gardé la mémoire de la fonction publique. Or nous fonctionnons désormais avec les mêmes contraintes qu’une foncière classique. Il nous a semblé nécessaire de clarifier nos relations de la même manière que nous l’avions fait avec nos locataires et nos prestataires », explique Jean-Paul Cruciani, directeur de MMH.

Le bailleur a défini cinq thèmes – la promotion interne, la rému nération, les critères de positionnement de l’emploi, le travail à temps partiel et les contrats en alternance – et sollicité le cabinet de conseil BPI pour organiser des tables rondes. Étalés sur un an à compter de février 2011, les travaux ont réuni les délégués syndicaux, plusieurs membres du CHSCT et une trentaine de salariés représentatifs des 30 métiers exercés au sein de l’entreprise à tous les niveaux de qualification. La direction générale et celle des ressources humaines n’ont pas participé aux débats afin de préserver la liberté de parole. Sur le thème crucial de la rémunération, MMH a fait valoir une politique salariale plutôt avantageuse par rapport à celle d’autres bailleurs sociaux voisins en rappelant les avantages en nature qui augmentent de près de 30 % le pouvoir d’achat des bas salaires. L’entreprise a aussi ouvert des pistes de nouvelles augmentations indirectes individuelles et collectives. « Nous allons mobiliser des outils jusqu’alors inexistants, tel le Perco, et abonder le plan d’épargne d’entreprise en élargissant les critères d’intéressement », indique Sandrine Collin, DRH de la société.

En matière d’évolution de carrières, le bailleur réaffirme son attachement à la promotion interne, mais récuse l’avancement à l’ancienneté et insiste sur la « coresponsabilité » de la direction et du salarié dans l’accès à la promotion. La démarche a également permis de déterminer les conditions d’accès aux emplois, d’améliorer la communication sur les postes à pourvoir et de lancer les bases d’une GPEC. Invités aux tables rondes préparatoires, les syndicats ont accueilli favorablement la démarche, vécue comme une utile clarification. « Au terme de ces travaux, nul ne peut plus ignorer les attentes de la direction ni celles des salariés. La charte fixe un cadre et des principes, sans pour autant figer les futures négociations », estime Martine Henry, déléguée CFTC de l’entreprise. Thème majeur de la convention de MMH en février dernier, la démarche doit se poursuivre par des réactualisations périodiques.

Comptant parmi les success stories du Grand Nancy, Pharmagest Interactive, passé en l’espace de vingt-cinq ans de 30 à 700 salariés (dont une centaine dans l’agglomération), entend poursuivre sa croissance sans risquer l’emballement. Spécialiste des solutions informatiques dédiées aux pharmaciens basée à Vandœuvre-lès-Nancy, la filiale du Groupe Welcoop a successivement intégré ses distributeurs, étendu ses compétences à la maintenance, racheté son principal concurrent et diversifié son activité jusqu’à concevoir des robots couplés à des logiciels de distribution de médicaments. Pour accompagner sa croissance, il s’est engagé en 2007 dans une gestion prévi sionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui lui permet d’anticiper les prochaines mutations.

« La GPEC doit donner à l’entreprise l’assurance qu’elle ne sera jamais bloquée dans un développement par une absence de compétences, d’effectifs ou de qualifications », explique Rodolphe Zimmer, DRH de Pharmagest Inter active. Conduites durant deux ans avec les syndicats de l’entreprise (CGC et CGT), les négociations ont abouti à une méthode concrète incluant la cartographie des métiers et des compétences, la formation et la mobilité, qui a débouché sur la signature d’un accord en octobre 2010.

La GPEC s’est dans un premier temps appliquée au département recherche et développement de l’entreprise, jugé stratégique, avant de s’étendre à l’ensemble des services. Aujourd’hui, seul le site logis tique, en pleine mutation, n’a pas encore finalisé la démarche. La cartographie des métiers offre à l’entreprise une visibilité de trois à cinq ans, permettant d’évaluer l’avenir des différentes filières, de prévoir les départs à la retraite et les recrutements et d’anticiper les plans de formation. Leader d’un secteur hautement technologique et spécialiste de l’innovation, Pharmagest Interactive a consacré, en 2011, 1,36 % de sa masse salariale à ses programmes pédagogiques. La GPEC confère également une importance particulière à l’entretien annuel de développement que suivent tous les salariés avec leur manager de proximité. L’entretien, qui dure entre une heure trente et une demi-journée, permet de faire le point sur les objectifs, mais aussi d’offrir au salarié une meilleure visibilité quant à son parcours professionnel.

Comment manager la génération Y ? », « La fonction RH a-t-elle encore un avenir ? », « Manager ses énergies pour durer »: les sujets abordés par l’ANDRH Lorraine Sud sont dans l’air du temps. Résultat : le nombre d’adhérents – tous professionnels de la fonction – a bondi de 30 % en dix-huit mois. Ils sont désormais une soixantaine à se retrouver tous les mois, « pour échanger, s’entraider… et pour le plaisir », explique Frédéric Lemoine, président ANDRH Lorraine Centre, qui tient beaucoup au caractère convivial de ces rencontres. L’ANDRH publie une lettre d’information mensuelle et organise des visites d’entreprises en partenariat avec d’autres associations (celle des directeurs financiers, par exemple).

Au-delà de ces clubs professionnels, les réseaux nancéiens s’articulent autour des trois filières d’excellence de l’agglomération : le Club Connect pour les centres d’appels, Aprofin pour les professionnels de la finance et Nancy Numérique pour les technologies de l’information. Leur vocation est avant tout de promouvoir ces filières. Mais avec une véritable dimension « développement des compétences »: si l’agglomération a pu attirer une cinquantaine de centres d’appels et les sièges régionaux de grands noms de la banque et de l’assurance, c’est parce qu’elle a mis en place des pôles de formation spécialisée.

Dès le début des années 2000, quand le conseil général de Meurthe-et-Moselle et le Grand Nancy ont compris que la relation client pouvait prendre le relais d’une industrie déclinante, des plates-formes destinées à former les téléconseillers ont été créées par l’Afpa et CCI Formation 54. « Face aux enjeux de développement de la filière, l’« “engagement de développement des emplois et des compétences”, signé nationalement, a été décliné en Lorraine autour de deux axes : la création de 150 emplois et le développement de parcours professionnels », note Nicolas Dupont, président du Club Connect. De même, Aprofin a participé à la création de la Maison de la finance, qui regroupe, depuis 2007, les formations en alternance du Centre de formation de la profession bancaire et du CFA des métiers de la banque et de la finance de Lorraine Champagne-Ardenne.

Un millier de personnes y sont formées chaque année.