La GRH nécessite des indicateurs fiables et précis. La conduite de projet est cependant un préalable indispensable avant la mise en place de solutions techniques.
En quelques années, les solutions de reporting fondées sur des outils d’analyse décisionnelle ont envahi les grandes entreprises. Après avoir conquis les services financiers, ces solutions accompagnent aujourd’hui les DRH en leur fournissant indicateurs et tableaux de bord sur la masse salariale, les pyramides des âges ou l’absentéisme des collaborateurs.
Néanmoins, s’il suffit parfois de cliquer sur un bouton pour obtenir le graphique souhaité, la mise en œuvre de tels outils est un véritable projet d’entreprise en soi. « Avant de commencer, il faut savoir ce que l’on veut mettre en place, faire un cahier des charges très précis, car c’est lorsque la solution est déployée que tout commence », souligne Grégoire Luneau, directeur marketing chargé des offres RH chez ADP. Il convient d’abord d’organiser les données qui seront analysées et serviront à alimenter les indicateurs. Une tâche relativement simple pour une PME mais qui peut s’avérer très complexe dans un groupe. Ensuite viennent le choix des indicateurs et surtout la qualité de la mise à jour : « Les indicateurs ne sont pas conçus uniquement pour la DRH. Le rôle des managers intermédiaires est primordial dans leur suivi. C’est important car on donne à ces managers de plus en plus de responsabilités RH et, grâce au reporting, ils disposent des outils pour accomplir leur mission. Cela sous-entend bien sûr que le travail se fasse dans un mode collaboratif », précise Grégoire Luneau, qui recense des freins à la mise en place de telles solutions : « Beaucoup de DRH sont encore réticents à l’idée de mesurer et de quantifier du social. Ils craignent un abus de process et ne veulent pas mettre cela sur le même plan qu’un rapport financier. Par ailleurs, pour qu’un tel projet réussisse, il doit être porté par la direction générale. » Mais le directeur marketing d’ADP ne manque pas d’arguments : « Si le DRH veut être audible dans les conseils d’administration, il doit de plus en plus pouvoir quantifier son périmètre opérationnel. Si l’on prend le cas de la diversité – parité hommes-femmes, intégration des personnes handicapées… –, les indicateurs sont indispensables pour mener des plans d’action. »
