L’ambiance est joyeuse, presque familiale. Pendant que le parapheur circule d’un représentant syndical à l’autre, Henri de Castries, le P-DG d’Axa, devise avec ses voisins. On se serre la main, on se congratule. Des syndicalistes allemands ou belges immortalisent la scène avec leur mobile ou leur iPad. Nous sommes le 23 novembre 2011, dans une salle de réunion située au sous-sol du siège d’Axa, avenue Matignon, à Paris. Le comité de groupe européen vient de signer un accord sur l’anticipation des changements, pour protéger l’emploi. Il est jugé important, si ce n’est historique, par la plupart de ses membres. Car la crise bat son plein, la zone euro est chahutée et les perspectives économiques s’annoncent très sombres. Les temps sont durs pour les banquiers et les assureurs. Une semaine après cette réunion, Henri de Castries déchante. Après une année 2010 difficile, Axa a encore vu son chiffre d’affaires baisser en 2011. Pas question, pourtant, de renoncer à cette ambition sociale, initiée par Claude Bébéar dès la fondation du groupe. Au contraire. L’assureur français, aujourd’hui leader mondial du secteur, entend bien garder ce cap malgré la conjoncture.

« Ici, on ne fabrique rien, notre actif essentiel, ce sont les hommes. » Chez Axa, cette phrase revient comme un leitmotiv. Qu’il s’agisse d’une conviction, portée à tous les niveaux de management de l’entreprise, ne fait aucun doute. Les faits, pourtant, ont récemment donné des raisons de s’inquiéter aux salariés, et la confiance s’est fragilisée.« La délocalisation de 1 500 emplois au Maroc d’ici à fin 2012 est un accroc au contrat social qui a suscité quelques fâcheries », relève Joël Mottier, coordinateur national CFE-CGC, le deuxième syndicat en place derrière la CFDT. « Si le cas du Maroc avait été un one shot…, avance avec scepticisme Daniel Cayatte, délégué CFDT pour le groupe. Mais vu la conjoncture nous ne sommes sûrs de rien. À terme, ce sont 2 500 emplois qui devraient être créés là-bas. » Tous les syndicats ont fait front contre ce projet. En vain. Aujourd’hui, cet épisode n’est pas digéré, et certains pensent qu’il a égratigné l’image sociale d’Axa.

De fait, l’ouverture du site marocain s’insère dans un vaste programme déployé par Axa France depuis 2004 baptisé « plan ambition 2015 ». « Notre environnement est beaucoup plus dur qu’il y a dix ans, justifie Jad Ariss, le DRH d’Axa France. Il s’agit d’intensifier les efforts pour trouver les relais de croissance. Cette vision à 2015 repose sur six grandes orientations comme le renforcement de nos réseaux de distribution, de la qualité de service et de la compétitivité, la maîtrise de la rentabilité ou encore une exigence d’exemplarité à l’égard de nos collaborateurs. » Cette énumération, qui s’est traduite par un plan d’économies de 600 millions d’euros, ne rassure aucunement les syndicats, qui en voient arriver la déclinaison concrète avec des programmes de lean management tels qu’Axa Way 2.0.

Et, actuellement, un départ à la retraite sur deux n’est pas remplacé. « Rationalisation des process, mutualisation, délocalisation sont les maîtres mots, raconte Brigitte Zouari, coordinatrice nationale CGT pour Axa France, et les cœurs de métier disparaissent. Nous sommes très inquiets pour l’avenir. » Sur le terrain, les commerciaux ont vu, depuis le début de la crise économique, la pression sur les objectifs augmenter.

En 2011, 55 % des 34 000 salariés d’Axa France ont répondu à une enquête sur le bien-être au travail, réclamée par les syndicats depuis plusieurs années. Si des items comme l’attachement à la culture d’Axa ou la qualité du management restent au beau fixe, les premiers résultats révèlent le sentiment d’une dégradation de la qualité de vie au travail (pour 55 %) tandis que 45 % des axiens se disent très et extrêmement stressés. « Notre volonté est de redonner une dimension humaine à l’entreprise, rappelle Lila Beyk, DSC CFDT. Compte tenu de la pression sur les objectifs, de l’augmentation de la productivité, ce travail prendra du temps et réclamera des moyens adaptés. »

« Contractualiser les évolutions » : c’est ainsi qu’Henri de Castries justifie la signature de l’accord sur l’anticipation des changements. Une forme de GPEC européenne pour « minimiser les conséquences sociales négatives » dans une conjoncture ultrachahutée. Dans les faits, l’emploi est stable et l’entreprise continue de recruter (1 600 embauches en France en 2011). En contrepartie, les salariés doivent s’adapter aux mutations radicales qui touchent le secteur. « Nous avons deux grands challenges, souligne Serge Morelli, P-DG d’Axa Assistance : des clients qui se « globalisent » de plus en plus, avec des exigences transnationales, et une intrusion massive des nouvelles technologies, qui bouleverse nos manières de travailler. Le smartphone, par exemple, est, à terme, une révolution pour les métiers de l’assistance. »

Depuis dix ans, Axa France connaît une réorganisation complète qui implique une mobilité importante pour les salariés, qu’elle soit professionnelle ou géographique. Des milliers de personnes ont ainsi « évolué » sous le signe de la « polyvalence » et de l’« agilité ». La formation, qui représente 7 % de la masse salariale du groupe, a été mise à contribution, mais cette mutation s’est aussi faite sur le terrain, par l’expérimentation et l’association des salariés. « Depuis quatre ans, les collaborateurs déclarent les bonnes pratiques de leur métier dans le cadre d’un programme appelé Innov’Axa, s’enthousiasme Éric Lemaire, le directeur de la communication et de la responsabilité d’entreprise d’Axa France. Aussi, 30 % des collaborateurs ont déjà transmis une idée et plus de 5 000 bonnes idées remontées du terrain vont permettre d’économiser des milliers d’euros. Le principe est de rendre les salariés acteurs de l’entreprise. »

Sur le site d’Axa Protection juridique, à Marly-le-Roi, dans les Yvelines, cette association des salariés est devenue un mode de fonctionnement. Cette filiale comprend 800 personnes : essentiellement des juristes de niveau bac + 4 et 5 qui renseignent les clients au téléphone en prévention ou en règlement de litiges. Marie-Emmanuelle Schiltz, la directrice générale du site, et son équipe de ma­nagers y impulsent un esprit résolument ancré dans le « DAF » (disponible, attentionné, fiable), une sorte de credo. Quand ils décrochent le téléphone, les juristes ne savent jamais quelle question va leur être posée ; ils doivent être très concentrés et réactifs. Micro-casque sur les oreilles, ils ouvrent un ouvrage juridique, surfent sur Internet, consultent un collègue par tchat dans un temps limité et des plages horaires censées courir de 8 à 20 heures…

« Quand j’ai vu monter le sujet du stress, raconte Marie-Emmanuelle Schiltz, nous avons réfléchi à des solutions qui pourraient alléger la tension et la charge de travail. Après une expérimentation en 2010, nous avons noué deux partenariats avec Axa Assistance. L’un à l’île Maurice pour accueillir, préqualifier et orienter les appels en amont, l’autre au Canada pour bénéficier du décalage horaire et délivrer des prestations en fin de journée jusqu’à 22 h 30. Nos juristes peuvent ainsi terminer leur journée de travail plus tôt et ne sont plus contraints d’assurer des permanences. »

À Marly-le-Roi, on compte un manager pour une dizaine de salariés. Les jeunes recrues sont accueillies par la DG autour d’un petit déjeuner, des pique-niques sont organisés dans le parc. « Lors des Vendre dynamiques, nous nous challengeons sur nos stocks de dossiers pour créer une émulation, raconte Stéphane Grange, qui anime un plateau de 120 personnes. Nous essayons de valoriser l’intelligence collective. » Dans le baromètre interne de satisfaction 2010, Marly affichait un score de 11 points supérieur à la moyenne de la filiale française.

« Quand Axa a fusionné avec l’UAP, se souvient Joël Mottier, de la CFE-CGC et ex-UAP, Claude Bébéar passait pour un ovni social. À l’UAP, les relations sociales étaient conflictuelles. Au début, on s’est méfiés, mais il a bien fallu reconnaître qu’on y gagnait. » Cet héritage qui fait d’Axa un exemple souvent cité d’entreprise citoyenne, le nouveau P-DG l’a repris à son compte et revendique un dialogue social mature et de qualité. Un constat qu’endossent les syndicats. « Cela ne signifie pas que tout va bien et que l’on est d’accord sur tout, mais il y a du respect et de l’écoute », tempère un élu. Les organisations syndicales restent néanmoins vigilantes sur les NAO, qui sont triennales. La DRH d’Axa a voulu revenir à un rythme annuel mais les syndicats et en particulier la CFDT (40 % des suffrages aux dernières élections) ont tenu à maintenir ce rythme qui assure, selon Olivier Pelras, délégué CFDT, « visibilité et sécurité pour les salariés. En matière salariale, Axa se situe au-dessus des minima de la FFSA ».

Plus globalement, le principe appliqué est de signer des accords au niveau du groupe et de laisser les filiales s’en emparer. « Axa France a été constitué de fusions successives avec des corps sociaux hétérogènes, note Corinne Guillemin, directrice des affaires sociales d’Axa France. Face à cela, nous avons pris appui sur notre capacité à développer un dialogue social de qualité. Nous avons retenu pour les sociétés d’Axa en France une politique sociale basée sur un socle commun composé de trois éléments : protection sociale ; participation et intéressement ; dialogue social. Pour les autres sujets, les principes directeurs sont négociés au niveau du groupe dans un accord chapeau qui laisse le choix aux filiales : l’appliquer ou le décliner en fonction de leurs spécificités. » Mais, clairement, Axa France montre la voie : c’est une des rares entreprises à pratiquer le chèque syndical, depuis vingt ans maintenant, et toujours avec succès, comme l’illustre la dernière campagne, bouclée fin 2011, qui devrait être une année record sur ce sujet. La moitié des salariés utilisent cette possibilité de soutenir financièrement les syndicats.

Autre exemple désormais imité, la Charte sur la reconnaissance du parcours syndical signée en mai 2009 balise l’itinéraire des militants, accompagne leur évolution professionnelle et leur sortie du syndicalisme. Montée en partenariat avec Sciences po Paris, une VAE spécifique, qui en est à sa deuxième promotion, permet à une quinzaine de syndicalistes par an de valoriser les savoir-faire capitalisés dans leur engagement militant. Aujourd’hui, Sciences po peine à répondre à la demande sus­citée par cette initiative. Déjà une demi-douzaine d’entreprises et de collectivités ont suivi le mouvement. « La prochaine étape, avance Corinne Guillemin, serait de travailler sur la relève syndicale, de faire monter de nouveaux talents alors que les syndicats sont confrontés à une baisse de leurs adhérents et à de nombreux départs à la retraite de leurs membres. »

Axa est une multinationale présente dans 61 pays. Si la France reste son héritage, son port d’attache et sa plus grosse entité, l’avenir du groupe passe désormais par l’étranger. Bâtir une culture et un management globaux est une priorité pour l’équipe de direction internationale des ressources humaines, menée depuis peu par un juriste britannique, George Stansfield. Mais c’est surtout le DRH adjoint, Guillaume Floquet, qui anime la réflexion et les travaux sur la constitution d’une culture managériale de groupe. L’idée est d’identifier, dans le monde entier, les futurs managers d’Axa. Pour cela, la direction du groupe s’est lancée dans un ambitieux programme de mise à plat des cultures managériales. Objectif : « Créer du liant, élaborer un bien commun et construire de la coopération à partir de deux ingrédients essentiels : la dimension entrepreneuriale et une compréhension intime de son terrain », souligne la directrice de la formation et du développement, Anne-Juliette Hermant.

La formation est un des outils clés de cette réflexion et de sa mise en œuvre, de même que les revues de talents à tous les niveaux, qui associent les fonctions tant RH qu’opérationnelles. À terme, l’objectif est d’arriver à identifier 2 000 talents. « La question que nous nous posons, note Guillaume Floquet, est la suivante : Quand on parle de potentiel ou de leadership, parle-t-on de la même chose d’une entité à l’autre ? Il s’agit pour nous de trouver un langage commun et de s’éduquer mutuellement. Cela demande de la transparence, de la bienveillance et du temps : nous nous sommes donné cinq ans pour mener ce travail au niveau du groupe. »

Aujourd’hui, 20 programmes de leadership courent parallèlement et 50 programmes de développement concernent 10 000 personnes ; 40 % ont trait au management. Des comités de managers transnationaux et interfiliales planchent sur des modules de formation qui devraient voir le jour en mai 2012. Un bouillonnement tous azimuts pour préparer l’avenir et baliser le terrain. Chez le spécialiste de la gestion du risque, on n’a de cesse de le minimiser !

Axa est aujourd’hui le leader mondial de son secteur avec un chiffre d’affaires de 91 milliards d’euros en 2010 et 214 000 salariés répartis dans 61 pays. Le groupe français, fondé en 1985 par Claude Bébéar, est issu d’une succession de rapprochements et d’acquisitions (Mutuelles unies, Drouot, Présence…) dont la dernière étape française a été la fusion avec l’UAP, en 1998. La filiale française d’Axa (34 000 salariés) est la plus importante et le point d’ancrage de l’entreprise, même si aujourd’hui les « ascenseurs de croissance » se trouvent à l’étranger. Alors que l’heure est au changement et à la mutation des métiers, la France et les filiales européennes d’Axa doivent faire face à une pyramide des âges vieillissante, avec un âge moyen de 41,8 ans (48 ans pour la France). Pour la DRH, la gestion des enjeux démographiques est la clé de l’avenir.

L’exercice n’est pas terminé, compte tenu des évolutions rapides que nous vivons. Notre actif essentiel, ce sont nos collaborateurs, et leurs savoir-faire. Présents dans 61 pays, nous sommes confrontés à une grande diversité. Il nous faut en capturer les bénéfices tout en en surmontant les obstacles. Notre secteur a toujours été très centralisé et hiérarchisé, et ce modèle ne correspond plus au monde actuel. Nous devons nous adapter, instaurer plus de confiance et de délégation. Où qu’elles soient, les équipes doivent être capables de prendre des décisions importantes sans forcément en référer au siège. L’entreprise doit ressembler à un banc de poissons, homogène, coordonné, plutôt qu’à une baleine qui serait peu flexible.

Je n’aime pas ce terme de principe de précaution. Il est néfaste pour nos sociétés : c’est une négation du risque et donc de la vie. Ce principe part de l’idée que rien ne change. Or on sait que le changement va se produire, donc autant l’anticiper. C’est l’objectif de cet accord : en prévision des changements, il faut prendre des mesures de prévention. Mais une prévision n’est ni une certitude ni une garantie. Cet accord ne dit pas qu’il n’y aura jamais de licenciements, mais que c’est la dernière chose à laquelle on pourrait avoir recours. Notre culture est de considérer les hommes comme un capital, pas comme une variable d’ajustement.

Ce ne sont pas les marchés qui mesurent ce que nous faisons dans ce domaine. Si le corps social d’Axa estime important de signer un tel accord pour minimiser les risques, alors que nous traversons une période d’incertitudes fortes, nous le faisons. Nos motivations ne sont pas financières mais humaines. Notre intérêt est d’opérer dans des sociétés mûres, dans lesquelles on se donne un maximum d’outils de stabilité et de croissance. Cet accord y contribue. Notre secteur a connu trois grandes crises depuis 2000 et, au bout du compte, Axa en sort plus fort, avec plus de clients et de collaborateurs.

Le terme de délocalisation est inexact. Nous n’avons pas déplacé une activité mais réagi face aux changements qui nous affectent dans le cadre d’une réorganisation de la production. En allant faire au Maroc des choses qu’il est plus coûteux de faire en France, nous créons plus d’emplois en France. Nous avons recruté 25 000 personnes dans le groupe en 2011 dont 2 000 en France. Parallèlement, nous créons de l’emploi qualifié au Maroc et nous contribuons à la stabilité économique de ce pays. On ne peut tenir un discours sur le développement économiquedespaysen développement et, dans le même temps, s’arrêter à nos frontières.

Oui. Nous n’avons jamais prétendu que le CV anonyme était la panacée. Tout ce que l’on expérimente ne marche pas toujours. Nous sommes convaincus que la diversité est source de progrès. Nous constatons que le CV anonyme donne une chance supplémentaire à des gens qui, pour de mauvaises raisons, ne franchiraient pas la première étape. Il permet d’éviter les biais inconscients que pourraient avoir les recruteurs.

Nos démocraties sont en crise et je suis frappé de voir à quel point, dans certains pays, la classe politique a abdiqué en remettant les clés aux techniciens. Il s’agit du même dérèglement intellectuel que pour le principe de précaution : on veut que les risques et les responsabilités soient pris par d’autres, alors que les sociétés fonctionnent si les risques et les responsabilités sont acceptés. Or je pense qu’il faut faire confiance au courage et à la capacité de jugement des individus. Je comprends les jeunes qui s’indignent, c’est le signe d’une volonté mobilisable. Aussi faut-il qu’ils l’orientent vers des solutions réalistes. L’âge d’or n’a jamais existé, mais il n’y a pas de fatalité !

HENRI DE CASTRIES

57 ans.

1980

Diplômé de l’ENA, entre à l’Inspection des finances.

1984

Secrétaire général adjoint au Comité interministériel de restructuration industrielle.

1989

Directeur central des finances du groupe Axa.

1993

DG d’Axa.

1997

DG d’Axa UAP.

2010

P-DG d’Axa.

Propos recueillis par Laure Dumont et Sandrine Foulon