Un siège social à Paris, des usines en Chine et au Brésil, des filiales commerciales en Allemagne, en Italie et en Espagne… Avec ses 359 millions d’euros de chiffre d’affaires réalisés en 2010, dont 59 % hors de France, le groupe Acome rayonne à l’international. Mais son cœur bat au milieu de la campagne normande, à Mortain (Manche). Un gros village à l’écart des infrastructures routières et ferroviaires, dont l’entreprise a fait son bastion industriel depuis la Seconde Guerre mondiale, quand l’entreprise a emménagé dans une ancienne filature après le bombardement de son usine d’Argenteuil. Spécialisée dans la fabrication de fils, câbles et tubes pour les télécoms, l’automobile et le bâtiment, l’Association coopérative d’ouvriers en matériel électrique emploie en Basse-Normandie un gros millier de personnes. Dont 640 cols bleus qui se relaient nuit et jour, week-ends inclus, pour faire tourner les cinq unités de production.

Presque octogénaire, la Scop, détenue à 100 % par son personnel, a vécu dans l’opulence dans les années 1970 et 1980, lors du déploiement des réseaux téléphoniques. À l’époque, les PTT lui fournissaient 80 % de ses commandes… Un temps révolu. Pour maintenir ses activités dans l’Hexagone, l’entreprise innove et se diversifie. Seul fabricant français de fibre optique, elle a reçu en décembre 2010 la visite de François Fillon, venu dévoiler son plan en faveur du numérique. Le mois suivant, la PME a changé de patron. En poste depuis dix-huit ans, Régis Paumier a pris sa retraite, laissant son fauteuil à Jacques de Heere, 53 ans, dont dix-huit de maison. Un septième P-DG pour les « Acomiens », qui veut revivifier l’entreprise, sans lui faire perdre son âme.

Propriété exclusive de ses troupes, Acome n’est pas né en Basse-Normandie. Mais hormis les 80 cadres et administratifs de son siège parisien, son personnel français habite autour de Mortain. Résultat, ses actionnaires tiennent à l’emploi local comme à la prunelle de leurs yeux. Les dégraissages ? uniquement en dernier recours. En 2003, chahutée par la crise des télécoms, l’entreprise a dû se séparer d’une centaine de collaborateurs, essentiellement via des préretraites à partir de 57 ans. En 2009, en revanche, pas de PSE. « On a vraiment eu peur. On a signé un accord de chômage partiel qu’on a finalement utilisé de façon “epsilonesque”. Le regroupement de notre outil sur un seul site nous offre un énorme avantage concurrentiel. On peut facilement transférer des équipes d’une ligne à l’autre en fonction de la charge », commente Philippe Garnavault, le DRH.

Pour conserver ses emplois normands, la plus grosse Scop industrielle hexagonale mise sur des marchés de spécialités, avec des produits à haute valeur ajoutée. « La pérennité de l’entreprise passe par l’innovation. Au fil des ans, on abandonne les produits qui se banalisent. On n’est pas compétitifs pour fabriquer des fils qui résistent à une chaleur de 60 °C ! » assène Jacques de Heere.

Chez Acome, les activités de R&D occupent 10 % des effectifs et absorbent 5 % du chiffre d’affaires. De quoi investir dans des secteurs de pointe, comme la fibre optique. " Un domaine majeur. Depuis dix ans, notre stratégie repose sur le last mile, la connexion finale à l’utilisateur. Sur ce secteur, on réalise la moitié de notre chiffre d’affaires avec des produits qui ont moins de trois ans ", explique Jean-Philippe Thiery, le directeur de la branche réseaux télécom et infrastructures. Même combat dans le bâtiment, où la PME s’est diversifiée dans la fabrication de tubes pour planchers chauffants. Et dans l’industrie automobile, où Acome conçoit des fils et câbles très fins, susceptibles de réduire le poids des véhicules du futur.

Attachée au made in France, l’entreprise s’est aussi implantée, voilà dix ans, au Brésil puis en Chine pour suivre Renault et PSA dans leur internationalisation. Une décision mal acceptée à l’origine en Normandie. « On a tous eu peur pour nos emplois. Mais la direction ne nous a pas tellement donné le choix », confie un ancien de la maison. « Les réticences étaient très fortes. Il a fallu passer beaucoup de temps à convaincre les équipes qu’on ne pouvait livrer ces marchés depuis la France », confirme Maurice Cognacq, directeur de la branche automobile et solutions embarquées.

N’employant que des salariés locaux, ces filiales à l’étranger s’avèrent aujourd’hui très profitables. Mi-novembre, Jacques de Heere s’est envolé dans la province chinoise du Hubei pour inaugurer la nouvelle unité de production du groupe. Un investissement qui doit permettre de doubler les capacités de l’ancien site.

Côté salaires, Acome n’a pas la folie des grandeurs. Ses cols bleus et blancs sont grosso modo payés au prix du marché, même si les premiers sont davantage choyés que les seconds. Les dirigeants, eux, font figure de moines-soldats. D’après le bilan social 2010, la moyenne des dix plus hautes rémunérations dépasse à peine les 10 000 euros mensuels… Pour eux comme pour la totalité des troupes, pas de variable. Une règle à laquelle n’échappent pas les commerciaux parisiens. « Dans nos valeurs, il y a les mots équité et solidarité. À la fabrication, à la qualité ou à la logistique, on contribue aussi aux ventes », justifie Frédéric Briand, le RRH du siège social.

Cette philosophie suscite des débats. « Dans les années 1980, les commerciaux faisaient du relationnel. Ils attendaient les commandes et les enregistraient. Aujourd’hui, on leur demande d’être des guerriers. Ils doivent se battre pour défendre et promouvoir nos technologies. À terme, l’absence de variable peut devenir un handicap », juge Maurice Cognacq. Un sujet que le nouveau P-DG, tout occupé à créer une vraie fonction marketing déclinée dans les branches et à muscler le reporting, n’a pas mis sur la table. Pour l’instant. Car personne n’a oublié qu’il s’était fait, voilà dix ans, le chantre de l’introduction, avortée, d’une dose de variable…

Côté partage des bénéfices, Acome joue aussi les iconoclastes. Après trois ans de maison, chaque collaborateur devient « associé », en achetant au moins une action, à 77 euros l’unité. De quoi toucher d’éventuels intérêts sur ses parts. Une fois les dividendes versés, les « excédents nets de gestion » servent à alimenter à parts égales le fonds de développement de l’entreprise et les poches des salariés. Sous forme de participation, dont le montant est fonction de l’ancienneté, pas du salaire. « À l’époque du plan “téléphone”, dividendes et participation rapportaient énormément. Beaucoup de collègues ont pu autofinancer leur maison. Mais depuis les années 1990, les résultats ne sont pas si terribles », précise un technicien qualité. En 2009, déficit oblige, les salariés n’ont rien touché. Mais se sont rattrapés en 2010 avec 6,50 euros de dividende par action et une participation moyenne de 1 800 euros. Des montants dus pour moitié aux résultats dégagés par les salariés étrangers, qui ne touchent rien…

Les faibles marges dégagées par Acome, de l’ordre de 2 à 3 % au mieux, ne favorisent pas l’esprit coopératif. Les évolutions sociétales non plus. « Les gens, notamment les jeunes, sont plus individualistes, plus consuméristes. Ils sont moins enclins à adhérer à nos valeurs et à investir. On doit veiller à redonner du sens à cette double qualité de salarié et d’associé », souligne Philippe Garnavault. Un constat partagé par Jacques de Heere. Le P-DG, qui a nommé son DRH au comité de direction, lui a confié le pilotage d’un projet « vie coopérative » visant à revivifier l’esprit maison.

En qualité d’associés, les salariés n’ont pas seulement le droit de croquer des dividendes. Ils ont aussi le devoir – deux tiers s’y astreignent – de voter aux assemblées générales, selon le principe un homme, une voix. Lors de la grand-messe annuelle sont approuvés les comptes et sont élus les administrateurs, parmi lesquels le P-DG. « En théorie, tout le monde peut se présenter ou prendre la parole. Mais dans les faits, les gens écoutent sagement les dirigeants et votent les résolutions à une écrasante majorité », confie l’un des coopérateurs. Chez Acome, démocratie ne rime pas avec autogestion. En juin, Jacques de Heere a été réélu pour trois ans, avec 88,4 % des voix.

Ce statut joue sur le climat social. Depuis ses débuts, l’entreprise n’a pas essuyé le moindre conflit. « Faire grève, on n’y pense pas. Si on bloquait la production, on se pénaliserait nous-mêmes. Dans une Scop, on doit tous tirer dans le même sens », explique Jérôme Desgranges, le secrétaire du CE. L’instance, que préside chaque mois Jacques de Heere, très présent sur le terrain, s’avère très sage : les élus n’ont jamais réclamé l’expertise des comptes ni exigé le versement du 0,2 % de masse salariale dû au titre des frais de fonctionnement.

Le premier syndicaliste, étiqueté FO, a pointé son nez au milieu des années 2000. Une immixtion mal vécue par les membres du CE, qui y ont perdu leur pouvoir de négociation. Résultat, les sigles ont fleuri. Lors des élections de 2009, le syndicat maison, l’Unsa, a raflé 60 % des voix, loin devant la CGT, FO et la CGC. « On vivait très bien sans syndicat. Mais on a dû créer l’Unsa pour contrer l’arrivée des autres organisations avec leurs discours de lutte des classes », justifie son fondateur, Joël Blondel. Les syndicalistes, toutes couleurs confondues, ne prônent pourtant pas la révolution. Il y a deux ans, la CGT a même signé l’accord NAO prévoyant un gel total des salaires !

En matière de RH, aussi, Acome a fait le choix de miser sur l’esprit collectif. À la fin des années 1990, l’entreprise a réorganisé ses équipes de production en îlots. Des entités comptant de 20 à 50 personnes, issues de la fabrication, de la qualité ou de la logistique, qui gèrent de façon autonome leur production. Moins encadrées, les troupes y ont gagné en responsabilité. « Le soir, à partir de 18 heures, les salariés travaillent en autocontrôle. Avec les anciennes générations, ça fonctionne. Avec les nouvelles, non », constate un responsable de production. « Le découpage par îlot est bon. Mais il faut, à l’évidence, réintroduire du management de proximité. Sinon certains prennent de mauvaises habitudes », admet Jean-Marc Vercher, le RRH de la production. Un chantier auquel Jacques de Heere va devoir s’attaquer. Car certains indicateurs, des taux de déchet aux réclamations des clients, ont viré au rouge. Plus grave, Acome enregistre une dégradation continue de ses résultats en matière de sécurité. L’an dernier, un jeune opérateur y a même laissé la vie.

Six démissions en 2008, en 2009 et en 2010 ! Preuve que la maison sait choyer ses ouailles, elles ne la quittent guère. Et la direction ne joue pas davantage les pères Fouettard, avec quatre mises à la porte au cours des trois derniers exercices… « Chez nous, le facteur humain a beaucoup de poids. Licencier est vécu comme un échec. On ne s’interdit pas de le faire, mais on essaie toujours de trouver d’autres solutions. Au risque d’être parfois trop compréhensif », souligne Frédéric Briand.

Les rares opportunités d’emplois dans le bassin de Mortain favorisent la fidélité des Acomiens, dont l’ancienneté dépasse quinze ans en moyenne. Mais à Paris aussi les départs se font rares. « Il y a ici une approche des relations humaines assez extraordinaire. On n’est pas en recherche permanente de profits immédiats pour l’actionnaire. On a une stratégie à trois ans, qu’on prend le temps de déployer », explique Maurice Cognacq. « Les querelles internes, les mauvais managers, les enjeux de pouvoir, on connaît aussi. Mais la grande force de notre statut, c’est l’absence de double discours. On ne se pose pas de question sur la finalité de notre travail », enchérit Jean-Philippe Thiery.

La stabilité s’explique aussi par la priorité accordée aux évolutions internes. « L’ascenseur fonctionne. Beaucoup de gens ont commencé comme opérateurs et ont évolué dans le domaine technique ou le management. Mais on a plus de mal à offrir des perspectives aux jeunes ingénieurs. Notre taille ne permet pas de construire facilement des plans de carrière », précise le RRH Jean-Marc Vercher, lui-même ex-opérateur.

Pour satisfaire ses besoins en compétences, Acome monte des dispositifs de formation sur mesure, étalés sur dix-huit mois. « On essaie de repérer en interne les salariés avec du potentiel. On fait passer des tests pour évaluer les capacités intellectuelles et comportementales. À la dernière session, on a eu 80 candidats pour 15 places », détaille Pascal Foucher, responsable de la formation, entré comme opérateur en 1984. Pour les postes de cadres, la priorité est aussi donnée à l’interne. « C’est dans nos gènes, on fait confiance a priori à nos salariés. Et on les assiste, on les forme, on les coache ! » revendique le DRH, Philippe Garnavault.

Au siège, les deux tiers des postes vacants seraient ainsi pourvus par mobilité ou promotion. Des pratiques que Jacques de Heere n’entend pas remettre en cause. Mais infléchir, en faisant davantage appel à du sang neuf. Histoire de s’assurer qu’Acome reste toujours en éveil.

La Scop Acome comptait fin 2010 1 111 salariés en France, en grande majorité sur son site industriel de Mortain (Manche). Mais elle compte aussi des effectifs à l’étranger. Son usine brésilienne emploie 59 personnes, ses sites de production chinois de Xintai et Taiping, 144 et 73.

1932

La société Électro-Cable, rachetée par ses dirigeants, devient Acome.

1949

Lancement de la fabrication de fils isolés en PVC.

1970

Acteur du plan Téléphone.

1981

Mise au point de planchers chauffants pour le BTP.

1998

Création des filiales allemande et brésilienne, un an avant celle chinoise.

2000

Lancement de l’activité de fibre optique.

Garantir la pérennité de l’entreprise et de ses emplois. Ce qui implique d’avoir une vision stratégique à long terme. On s’efforce de développer des produits à haute valeur ajoutée, sur des niches de spécialistes, en accompagnant nos clients dans le domaine de la qualité et des services. On ne cherche ni à démultiplier les profits immédiats ni à se lancer dans une chasse effrénée aux coûts via des délocalisations. Au cours des trente dernières années, l’industrie du câble a perdu 50 % de ses effectifs en France. Les nôtres sont restés stables, voire ont légèrement progressé.

Dans les deux cas, il s’agissait d’accompagner de grands donneurs d’ordres installés sur place. À Wuhan, par exemple, nous fabriquons des fils pour le marché automobile chinois, pas européen. On vient d’ailleurs d’inaugurer une nouvelle usine qui va nous permettre de doubler nos capacités et de quitter les anciens bâtiments, que nous louions à proximité. Ces implantations ne nous ont pas fait perdre d’activité à Mortain. Il nous arrive au contraire de produire pour elles.

Parce qu’on ne le peut pas ! Par définition, quand vous créez une coopérative, vous donnez le pouvoir et l’autonomie aux coopérateurs. Mais quel intérêt aurions-nous à monter des filiales à l’étranger dont nous n’aurions pas le contrôle Pour l’instant, la notion de groupe coopératif n’existe pas. C’est un frein au développement du modèle des Scop hors de nos frontières.

L’emploi n’est pas pour nous une variable d’ajustement, on se fait un devoir de le préserver. Mais comme toute entreprise, Acome doit être rentable. Lorsque les commandes baissent durablement, on réduit, nous aussi, les volants d’intérimaires ou de CDD, qui sont cependant peu nombreux, de l’ordre d’une quarantaine. En dernier ressort, il nous arrive d’en passer par des plans sociaux. On veille alors à ce qu’ils soient le moins agressifs possible. En 2003, notamment, on a eu recours à des préretraites FNE, qui nous ont coûté très cher.

Dans une Scop de 1 450 salariés, on ne met pas tout le monde autour d’une table pour discuter de la stratégie ! Comme dans tout groupe humain, il y a chez Acome des gens concernés, engagés et d’autres indifférents. Mais l’écrasante majorité du personnel appartient aux deux premières catégories. Lors de l’assemblée générale annuelle, entre 60 et 65 % des porteurs de parts votent. C’est un bon score, qu’on ambitionne de porter à 75 %. On a pour cela créé une commission chargée de faire des propositions. Car on ne naît pas coopérateur, on le devient.

Il ne sait pas forcément lire un bilan ou un compte de résultat. Mais il partage davantage les choix stratégiques de l’entreprise. Chez Acome, l’environnement économique nous a incités à construire un budget prudent pour 2012. Lors de la présentation en comité d’entreprise, les élus l’ont parfaitement compris. Fin 2009, nous avons dû geler les salaires. Le personnel l’a aussi admis, car il s’agissait d’une mesure conservatoire de bon sens, pas de rétorsion.

On essaie de concilier rentabilité et climat social de bonne qualité. Chez Acome, on a le droit – pas le devoir ! – de se tromper sans être mis immédiatement à la porte. Il y a des salariés qui, après avoir échoué dans un poste, réussissent parfaitement dans un autre. Est-on parfois trop à l’écoute, trop conciliants Tout système génère ses propres limites. Mais il nous arrive aussi de mettre des avertissements ou de licencier pour faute. On ne peut garantir la pérennité de l’entreprise sans prendre les mesures nécessaires à son bon fonctionnement, y compris en matière RH.

Propos recueillis par Stéphane Béchaux

JACQUES DE HEERE

53 ans.

1990

Directeur commercial et marketing Europe d’Exide.

1992

Directeur du département voix-données-image d’Acome.

1999

Directeur de la branche télécoms.

2010

Directeur général délégué aux opérations.