En Lorraine et dans le Nord-Pas-de-Calais, Martine Aubry, Ségolène Royal et Jean-Luc Mélenchon sont venus y prêcher la bonne parole. Comme en 2008, lors des municipales, ArcelorMittal fait partie de la tournée de tout candidat en campagne. À l’époque, la fermeture de l’aciérie de Gandrange avait valu une sortie de Nicolas Sarkozy sur l’air du « non, je ne vous laisserai pas tomber ». Trois ans plus tard, le site a fermé et les salariés ont été reclassés. En 2011, c’est au tour de Florange de s’inquiéter pour son avenir. Dans sa tour de verre plantée à deux pas du Stade de France, Hervé Bourrier sait qu’il est sous surveillance. Mais ce ne sont pas les rappels à l’ordre d’Éric Besson, ministre de l’Industrie, qui risquent de faire plier le directeur général France du numéro un mondial de l’acier. Sa mission ? Redresser les sites français en optimisant les coûts de production. Ses maîtres mots ? Flexibilité et réactivité. Le patron pour la France d’ArcelorMittal a l’habitude de gérer des situations délicates. Il a piloté les nombreuses restructurations d’Alcan après le rachat de Pechiney.

Tributaire des marchés de l’automobile et de la construction, ArcelorMittal est très sensible aux retournements conjoncturels. Celui de 2008-2009 a provoqué la fermeture de 15 des 25 hauts-fourneaux européens. En France, 3 500 personnes ont quitté le navire entre fin 2007 et fin 2010. En douceur, à coups de départs volontaires et naturels. Mais, fin septembre, le groupe indien a annoncé un nouveau plan d’économies de 1 milliard de dollars qui s’ajoute aux 4,8 milliards programmés entre 2008 et 2012. Pas facile, dans ces conditions, de rassurer des équipes qui se demandent bien de quoi demain sera fait.

Ils sont environ 250 sur 575 à avoir atterri sur le site de Florange après la fermeture de l’aciérie et du train à billettes (installation de laminage) de Gandrange début 2008. Et, depuis l’annonce de l’arrêt des P6 et P3, les deux hauts-fourneaux, ils n’ont qu’une crainte : perdre définitivement leur emploi. « C’est tout l’avenir de la sidérurgie en Lorraine qui est en danger », s’alarme Ralph Blindauer, avocat à Metz et défenseur de nombreux ArcelorMittal. À Fos-sur-Mer ou à Dunkerque, au contraire, l’acier coule à flots. « Ils sont surchargés ! Grâce aux heures supplémentaires et à l’intérim, ils tournent au maximum, mais pas dans de bonnes conditions », regrette Patrick Auzanneau, représentant national CFDT.

Pour les syndicats, le scénario est simple : Mittal privilégie les sites côtiers, plus performants, et utilise la Lorraine comme variable d’ajustement. « C’est un arrêt temporaire dû à une baisse saisonnière de l’activité, se défend Laurent Guerra, nouveau DRH du groupe et ancien responsable des ressources humaines de Florange. Nous continuons d’investir dans le site en vue d’un redémarrage ; 45 000 heures de formation sont prévues pour maintenir à flot les compétences du personnel, nous prendrons 71 apprentis comme prévu. »

En échange de 4,2 millions d’euros injectés dans la maintenance des hauts-fourneaux, l’État a accepté de financer l’activité partielle de longue durée (APLD) mise en place pendant la crise. Environ 1 000 salariés en CDI sur les 2 900 que compte l’usine percevront 90 % de leur salaire net jusqu’à la fin de l’année, le temps que la demande d’acier reparte. « Mittal se sert du chômage partiel pour flexibiliser ses outils de production », dénonce Yves Fabbri, délégué CGT à Florange. L’année dernière, les Florange ont totalisé 59 275 heures de chômage partiel contre 43 628 à Fos… À Liège, en Belgique, où les hauts-fourneaux vont dé­finitivement s’éteindre, au Luxembourg, où une centaine d’ex-Gandrange se sont reclassés, ou encore en Lorraine, où les manifestations se multiplient…, partout, les équipes craignent pour leur avenir.

Certes, le sidérurgiste n’a pas des habitudes de « patron voyou ». La tradition, héritée d’Usinor Sacilor, est plutôt d’accompagner les restructurations. À Gandrange, 1,5 million d’euros a été investi dans la construction d’un centre d’apprentissage dédié aux métiers de l’acier. Huit millions sont consacrés au soutien des PME innovantes dans les matériaux et des investissements productifs de sociétés implantées dans la zone. Enfin, dans le cadre d’une convention de revitalisation, 2,5 millions de prêts ont été octroyés à des projets créateurs d’emploi : 460 devraient voir le jour d’ici à trois ans. « Nous sommes allés bien au-delà de nos obligations légales, estime Régis Ramseyer, directeur général de Sodisid, la filiale qui pilote les opérations de revitalisation. C’est de la responsabilité des entreprises d’avoir une action citoyenne quand elles conduisent des restructurations. »

Pour gagner en compétitivité et défendre sa place face aux 60 pays dans lesquels le groupe est présent, ArcelorMittal France adopte les codes de l’automobile. Équipes flexibles, reporting permanent, outils de production adaptables au gré des fluctuations de la demande. Le recours à la sous-traitance et à l’intérim est massif. Dans la branche Atlantique et Lorraine, sur 8 400 salariés, les sites employaient en moyenne 695 intérimaires par mois en 2010, contre 192 en 2009, année de crise économique. À Fos, sur 2 500 salariés, ils étaient 138 en moyenne contre 12 un an plus tôt. « Ils occupent des postes stratégiques, comme en cabine de laminoir, alors qu’avant c’étaient des CDI », déplore Jean-François Marchal, se­crétaire adjoint de la CGT de Florange. Avantage, en cas de pic d’activité, ils mettent les bouchées doubles. Mais, en cas de chute, ils sont les premiers à partir.

D’après les syndicats, 400 intérimaires ont déjà été remerciés à Florange, et les sous-traitants commencent à licencier. À Gandrange, si les Arcelor ont été reclassés, les « externes » se sont retrouvés sur le carreau. Près de 700 intérimaires et 800 salariés de TPE travaillant avec le sidérurgiste ont perdu leur emploi, selon une estimation syndicale. « La technique de la sidérurgie, observe Ralph Blindauer, c’est d’arrêter massivement les contrats en pariant que les gens n’iront pas aux prud’hommes, alors que, généralement, on obtient une requalification en CDI. » En cas de reprise économique, ils sont prioritaires à l’embauche. Mais souvent après plusieurs années à enchaîner les missions.

Se montrer réactif, c’est également être à l’écoute du terrain, malgré la taille gigantesque du groupe. Grâce aux nouvelles technologies, Lakshmi Mittal, basé à Londres, sait tout en un temps record. « Il dirige Arcelor comme une PME, rapporte une ex-responsable financière. Il n’y a pas de place pour le décisionnel intermédiaire. On est de simples exécutants. » Alors que les modes de fonctionnement étaient très hiérarchisés et centralisés, Arcelor à la sauce Mittal s’apparente à une constellation de sites éclatés, avec leur propre autonomie. À condition de respecter le cap fixé par le père et le fils, Aditya, directeur financier.

La semaine est devenue l’unité de temps. De la France au Kazakhstan, toutes les divisions participent à une conf call hebdomadaire sur le montant des commandes, la perception client, les perspectives de développement… Si difficulté il y a – ou décrochage par rapport aux objectifs –, l’information remonte directement au patron. « Surtout les couacs de trésorerie ! » ironise un cadre. Tous les lundis matin, le board se réunit par vidéoconférence ou au siège luxembourgeois du groupe. Les décisions ne traînent pas. « L’exigence de résultats implique un pilotage beaucoup plus précis, dans des cycles raccourcis », observe Henri-Pierre Orsoni, directeur de la division Nord (Montataire, Dunkerque…).

Le reporting essaime un peu partout. Les équipes croulent parfois sous les indicateurs à fournir, les comptes rendus à faire… Pour que ses cadres apprennent à ne pas se laisser envahir, Henri-Pierre Orsoni a édité un guide d’utilisation des mails : ne pas répondre à tous, synthétiser la question dans l’objet du mail, téléphoner plutôt que d’envoyer un courriel. De quoi réhumaniser des outils qui facilitent, mais aseptisent aussi, les relations.

Chez ArcelorMittal, 40 % du personnel a plus de 50 ans, et un quart dépasse les 55 ans. La problématique est double : assurer le transfert de savoir-faire vers les plus jeunes et garantir le « bien vieillir » au travail. Après le plan de départs volontaires de 2009, le groupe s’est retrouvé démuni. D’abord limité aux fonctions support, le plan a été étendu aux cols bleus. « Tout le monde a été pris de court, se souvient l’ex-responsable financière. C’était la désillusion totale, le sauve-qui-peut. » Alors que la direction tablait sur 1 400 départs, 2 400 personnes s’en vont. Résultat, dans les usines, ceux qui détenaient des compétences clés, rares sur le marché, manquent cruellement. Entre 2007 et 2010, les accidents de production se multiplient, dont trois mortels à Florange.

Pour pallier les manques, un accord seniors a été signé par tous les syndicats – sauf la CGT – en janvier 2010. Outre le recrutement de 2 % de 50 ans et plus à des emplois non postés, il revalorise le tutorat, parfois boudé par des salariés peu motivés à transmettre leur savoir. Le groupe s’engage à maintenir 20 tuteurs par an, en plus de ceux encadrant les apprentis. « Depuis 2007, nous avons un accord de GPEC construit autour de la logique de compétences, souligne Laurent Guerra, le DRH, l’idée étant de mettre en parallèle les besoins et les ressources en interne. C’est une longue tradition chez nous. »

À Florange, la soixantaine de tuteurs est formée à la transmission de savoirs. À Fos, où 20 % du personnel partira à la retraite d’ici à quatre ans, les plus expérimentés bâtissent eux-mêmes les parcours pour « apprendre à apprendre ». Tous les ans, 150 personnes sont recrutées, et 120 jeunes sont en contrat d’apprentissage. Une centaine de tuteurs assurent leur compagnonnage. En échange, ils perçoivent 350 euros de prime annuelle, auxquels s’ajoutent 100 euros si leur ouaille obtient son diplôme.

Les seniors bénéficient également d’entretiens de carrière dès 45 ans, et ce tous les cinq ans, puis d’entretiens de gestion de fin de carrière à partir de 55 ans. Pour vérifier que ces droits sont effectifs, la direction a mis en place des indicateurs de suivi assez stricts (taux de mobilité, d’accès à la formation, de mutations…). Par exemple, elle s’engage à ce que 10 % des bilans de compétences et des VAE concernent les plus de 45 ans et à ce que chaque salarié de 55 ans ait suivi une formation d’ici à fin 2012.

C’est l’un des enjeux phares du groupe : diminuer l’accidentologie dans une activité qui comporte de nombreux risques (chute, bruit, chaleur, matériaux toxiques, etc.). Entre 2007 et 2010, le taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt a été divisé par deux dans le monde, baissant de 3,3 à 1,8. Mais la situation est très contrastée selon les sites et les pays. Dans l’Hexagone, l’instabilité des effectifs et les impératifs de productivité ont contribué à accroître les atteintes à la sécurité. À Fos, le taux de fréquence a bondi de 1,9 en 2009 à 5,45 en 2010 ! Le taux de gravité a grimpé de 0,39 à 0,53. Dans la branche Atlantique-Lorraine, 60 maladies professionnelles ont été déclarées en 2010, pour l’essentiel des plaques pleurales et des problèmes de surdité.

Conscient de sa responsabilité, le groupe ne reste pas inactif. Les dépenses de sécurité ont été augmentées. Dans le Nord, 13,7 millions d’euros ont été affectés à des actions spécifiques en 2010 (9 millions en 2009). « Il n’y a pas une réu­nion où chacun des managers n’évoque le sujet, avance Hervé Bourrier. Lakshmi Mittal s’implique personnellement. » Pour éviter les effets pervers (contournement, dissimulation), intéressement et performance à la sécurité ne sont pas liés. Pour chaque responsable, c’est une priorité. « Le zéro accident, c’est la base du contrat de travail, rappelle Laurent Guerra. Nous avons un indicateur d’activité lié au nombre d’actions de prévention mises en place. » La gestion des inaptitudes est aussi cruciale. Les RH tentent de faciliter les passages d’un travail posté à un emploi de jour. Le groupe finance des bilans de santé pour les plus de 58 ans, l’idée étant d’anticiper les reconversions. Mais ce dont le sidérurgiste est le plus fier, c’est de l’accord sur le stress de janvier 2010. Inspiré de l’expérimentation de Montataire, il a été paraphé par tous les syndicats, CGT comprise. Comité de veille, questionnaires au sein de groupes homogènes de salariés, formation des managers et des salariés… L’importance du lien social s’en trouve confortée.

À Montataire, le diagnostic avait pointé les difficultés des salariés à vivre les processus de changement. La logistique a été, par exemple, réorganisée et renforcée en effectifs. Des interlocuteurs locaux ont été mis en place au sein de la plateforme RH, « déshumanisée » selon Henri-Pierre Orsoni, car isolée des autres. Des avancées salutaires destinées à prévenir le mal-être au travail. Mais pas question, pour le moment, de négocier des mesures sur la pénibilité. L’accord sur les seniors insiste sur l’ergonomie des postes de travail et prévoit des temps partiels de fin de carrière aménagés. Ceux qui rêvaient de partir plus tôt vont devoir ronger leur frein.

ArcelorMittal, fruit de plusieurs mariages, compte 273 811 salariés, dont 23 500 en France. Présent dans 60 pays, le numéro un mondial a produit en 2010 environ 91 millions de tonnes d’acier brut, surtout pour l’automobile et la construction. De 105 milliards de dollars en 2007, le chiffre d’affaires est tombé à 78 milliards en 2010. Mais il est en hausse de 28 % par rapport à 2009…

1948

Création d’Usinor.

1986

Fusion d’Usinor et de Sacilor.

1997

Privatisé et ayant absorbé Sollac, Usinor-Sacilor devient Usinor.

2002

Mariage avec l’espagnol Aceralia et le belgo-luxembourgeois Arbed.

2007

Mariage « forcé » avec Mittal après l’OPA hostile lancée par Lakshmi Mittal et combattue par les Français.

2008

L’aciérie et le train à billettes de Gandrange ferment.

Octobre 2011

Fermeture de la « phase à chaud » à Liège (Belgique).

Nous sommes dans une logique de croissance molle. La consommation d’acier devrait croître de 7,5 % en 2011 par rapport à 2010. Mais, face aux incertitudes actuelles, nous avons décidé d’optimiser nos actifs, en particulier la production de fonte, en maximisant nos sites à bas coûts comme Dunkerque et Fos, et en arrêtant, temporairement, la phase liquide de Florange. Contrairement à la crise de 2008 où nous avions diminué de 50 % notre capacité de production après la chute brutale de la demande d’acier, nous ne sommes pas dans un scénario de récession. L’acier est un produit de consommation très lié à la confiance des ménages. Indépendamment des phénomènes de cycle, nous devons nous adapter en capitalisant sur nos savoir-faire, nos outils de production et nos capacités d’innovation.

Il faut intégrer la dimension d’incertitude liée à notre activité. Personne n’imaginait la crise de 2008, ni celle que nous traversons ni le soulèvement des peuples arabes. Nous devons constamment nous adapter, être plus flexibles, ce qui suppose d’avoir des équipes compétentes pour optimiser nos outils. Nous sommes des industriels responsables. La France, c’est 30 % des capacités de production en Europe, le plus gros pôle mondial en R & D avec plus de 1 000 chercheurs à Maizières-lès-Metz, en Lorraine. Depuis la fusion en 2006, le groupe a investi 2,5 milliards d’euros dans notre pays.

Dunkerque et Fos-sur-Mer sont des sites intégrés qui possèdent de grosses capacités de production, et côtiers, ce qui améliore la logistique et nos coûts. Nous redémarrons donc l’activité dans les établissements les plus performants et nous nous adaptons à la demande avec ceux qui le sont le moins. Je comprends que, vu de la Lorraine, cela soit perçu comme favoriser les uns au détriment des autres. Mais nous allons investir à Florange 4,2 millions d’euros dans la maintenance des hauts-fourneaux.

Nous avons un vrai savoir-faire dans nos usines. Si on a les coûts les plus bas, les compétences clés, que l’on respecte les délais et la qualité du service, on fait la différence. C’est sûr, nous évoluons dans un système contraint. Les charges sociales sont lourdes. Mais le dialogue social est constructif. La France a beaucoup progressé. Elle est plus souple qu’avant. L’APLD [activité partielle de longue durée], mise en place par le gouvernement pour permettre aux industriels de surmonter la crise, n’existe nulle part ailleurs ! Ce qui fait notre force, c’est notre capacité à transformer la contrainte en opportunité.

Oui, et c’est celle d’une grande réactivité ! ArcelorMittal est géré comme une PME de 260 000 personnes ! Les circuits de décision sont très courts et très rapides. Le fait d’avoir le père, Lakshmi, et le fils, Aditya, aux commandes du groupe accroît l’efficacité. Comme dans toutes les sociétés, le reporting est important, mais ce qui compte, c’est le résultat de nos actions.

Le partage de la richesse de l’entreprise ne se traduit pas forcément par une prime versus des dividendes. Ce n’est pas parce que vous en versez à vos actionnaires que les sa­lariés ont créé de la valeur. Il est plus pertinent de s’appuyer sur des critères opérationnels comme les résultats ou l’Ebitda. Or nous avons déjà ce partage de la valeur ajoutée via la participation et l’intéressement…

Certes, mais moi j’en suis entouré ! Mon comité de direction en compte près de 50 %. Nous devons poursuivre nos efforts. Mais légiférer sur un taux de féminisation dans les boards me paraît complètement décalé. Ce qui compte, c’est de choisir la bonne personne au bon poste.

Propos recueillis par Sandrine Foulon et Emmanuelle Souffi

HERVE BOURRIER

49 ans.

1989

Ingénieur chimiste, il intègre Rhône-Poulenc.

2000

Directeur d’un centre de profit chez Pechiney.

2006

Directeur des affaires gouvernementales d’Alcan France.

2008

Directeur environnement et développement durable d’ArcelorMittal.

2009

Directeur général d’ArcelorMittal.