C’est comme si l’on se rendait au chevet d’un grand malade. Peser chaque mot. Se débarrasser des préjugés qui biaisent le point de vue. Écarter la fatalité et les chiffres macabres : 62 suicides en quatre ans. Deux ans après la crise sociale qui l’a traumatisé, et qui a porté au grand jour la question des risques psychosociaux dans le monde du travail, où en est France Télécom ? Une équipe renouvelée est aujourd’hui aux commandes de l’ancien opérateur public dont les 102 000 salariés ont basculé en quelques années dans l’univers sans pitié des entreprises privées. Stéphane Richard est arrivé à son poste en trois temps : en octobre 2009 pour seconder Didier Lombard avant d’endosser, le 1^er mars 2010, les fonctions de DG puis, un an plus tard, de P-DG. Il n’y a pas eu de chasse aux sorcières. L’ancienne équipe dirigeante a quitté progressivement l’opérationnel : Louis-Pierre Wenes, ex-numéro deux, et Olivier Barberot, ex-DRH, fin 2009 ; Didier Lombard, début 2010.

À leurs places, Delphine Ernotte, à la tête d’Orange France, Bruno Mettling, le nouveau DRH, et Stéphane Richard incarnent le nouveau contrat social lancé en septembre 2010. Conscients de la gravité de la situation dont ils héritent, ils jouent la carte de la prudence. Mais aussi celle du volontarisme, pour pacifier une entreprise qui avait sombré dans le chaos.

« Pas étonnant qu’on se suicide chez vous ! » À entendre les salariés qui sont en contact avec la clientèle, au téléphone ou en boutique, ce genre de réflexion est encore fréquent. Difficile de tourner la page d’une période noire quand on vous la renvoie sans cesse à la figure. « Les clients sont la principale source de stress, ils sont de plus en plus exigeants et agressifs », raconte Nadine, téléconseillère à Rouen depuis 2001. « Chez nous, ce sont les managers eux-mêmes qui prennent en charge les clients les plus difficiles, rassure Patricia Dubois, directrice de la boutique Orange de la Madeleine, à Paris. Ils se sentent valorisés et ça laisse les vendeurs souffler. » Reconnaître la difficulté des métiers et accepter de mettre les mains dans le cambouis : voilà le défi du management pour montrer que les temps ont changé. Car, après les mesures dites d’urgence, comme l’arrêt des fermetures de sites et des mobilités forcées, il a bien fallu aller au cœur de ce travail quotidien identifié comme étant à l’origine de la souffrance. Les objectifs et les méthodes ont donc été révisés, et la nouvelle équipe a redonné de la souplesse et de l’autonomie aux salariés.

Sur le terrain, les changements ont du mal à passer : « Pendant un temps, il y a eu un espoir d’amélioration, raconte Annie Mosnier, déléguée Sud à L’Isle d’Abeau et membre du Comité national d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CNHSCT), mais, depuis quelques mois, les gens pleurent à nouveau. Le balancier est reparti dans l’autre sens, la pression remonte. » Dans son bilan de l’année 2010, un groupe de médecins du travail dressait un constat négatif : « En réalité, peu de changements. Sur certains métiers nous observons une taylorisation du travail poussée. […] Le plateau exemplaire promis reste un but à atteindre. »

Au niveau du top management, en revanche, la page est bel et bien tournée, de l’avis de tous : « Le changement est radical depuis l’arrivée de la nouvelle direction. Aujourd’hui, ils ne sont plus dans le déni », observe François Cochet, consultant de Secafi. « L’entreprise s’est mise dans une nouvelle dynamique. Il y a une volonté d’avancer », reconnaît Laurent Riche, de la CFDT. En juin, la mise à l’écart de l’ancien directeur des relations sociales, Laurent Zylberberg, envoyé dans la filiale vietnamienne, a marqué la fin d’une époque.

Reste à redorer l’image bien malmenée de l’entreprise. Bruno Mettling, le DRH groupe, met la barre haut : « L’objectif n’est pas de retrouver une position normale, France Télécom doit retrouver une position de référence sur le plan social », ambitionne-t-il. Comme en écho, son adjointe Brigitte Dumont brandit le label Gender Equality-European Standard, obtenu le 29 juin par le groupe et par sa filiale française. Et l’accord sur l’égalité professionnelle du 27 mai qui pose des exigences élevées en termes de recrutement et de suivi des carrières féminines.

C’est un livret de 35 pages, format A4, à la couleur de l’entreprise, orange. Il décline le plan Conquêtes 2015 en six chapitres et huit engagements : de la politique de l’emploi au management en passant par les conditions de travail et l’organisation de la mobilité. Présenté aux syndicats en juillet 2010, « mais sans que nous ayons été associés à son élaboration », regrette-t-on dans plusieurs centrales, ce document a été adressé à chaque salarié en septembre 2010. En partie inspiré par les résultats de l’enquête Technologia, rendus en septembre 2009, ce programme, dont la mise en œuvre mobilisera 900 millions d’euros, est la feuille de route de la nouvelle direction, sans qu’elle en fasse une bible pour autant : « Personne ne peut avoir la naïveté de croire que le seul envoi d’un document va changer les choses, admet Bruno Mettling. C’est grâce à la mise en oeuvre effective au quotidien que les choses bougeront et elles on commencé à bouger. »

Localement, les managers sont incités à s’approprier ce nouveau contrat social dans le cadre de « projets d’unités ». Comme l’a fait par exemple la direction du centre clients Orange de Rouen : « On s’est vite rendu compte que ce livret était dense, explique Philippe Mahot, le directeur. Nous avons donc réalisé un quatre-pages qui montre comment les huit engagements ont été appliqués localement. » Par exemple : qui sont les deux RRH de proximité du centre d’appels ? Combien de recrutements ont été lancés sur l’entité ?, etc. Delphine Ernotte, directrice d’Orange France, qui tient à passer un jour par semaine sur le terrain, insiste sur cette décentralisation : « On ne peut pas dicter cela d’en haut, chaque patron d’unité est aux manettes. Certains avancent vite, d’autres moins. Il y a un impératif à lancer ces projets, mais on n’a pas fixé de calendrier pour ne pas exercer une pression inutile. Et 50 ambassadeurs sont là pour les accompagner. »

Parallèlement, la réorganisation qui répartit les milliers d’entités France Télécom en 11 territoires doit revaloriser les liens de proximité, la centralisation de l’organisation précédente ayant été stigmatisée, notamment par Technologia. « La reterritorialisation est une bonne chose, salue Pierre Morville, délégué central CGC, elle était nécessaire. » La refonte de la filière RH suscite moins d’enthousiasme : « Avant, raconte Patrick Ackermann, délégué central Sud, il y avait un bureau RH par site. Aujourd’hui, ce sont des plates-formes externes que l’on sollicite par un “ clic RH”. La dépersonnalisation est totale et la compétence n’est pas toujours au rendez-vous. » Les 187 recrutements de RRH de proximité mis en avant par la direction sont diversement appréciés. Dans un gros centre de l’Ouest, qui n’avait aucun RRH, les quatre personnes recrutées pour gérer les 1 200 salariés ont été bienvenues.

« Il y a une forme d’impatience que je peux entendre, modère Christine Lanoë, la nouvelle DRH d’Orange France ; notre chance est d’avoir un écosystème RH important, compétent, pluridisciplinaire, qui s’appuie sur plus de 2 000 mépersonnes, RH de proximité, médecins, assistantes sociales, etc. » « Toute l’entreprise est en écoute », insiste Carole Froucht, l’actuelle directrice des relations sociales qui a assumé jusqu’à mi-2011 la responsabilité d’un des deux baromètres sociaux mis en place par la nouvelle équipe. Tous les six mois, il prend la température, via des entretiens qualitatifs, individuels et collectifs menés auprès d’un échantillon de 500 salariés. En tant que présidente du CNHSCT, elle a aussi participé à l’élaboration, avec les partenaires sociaux, de l’appel d’offres pour une nouvelle enquête dans le même esprit que celle menée par Technologia, et qui devrait avoir lieu en 2012.

Stéphane Richard est arrivé en pacificateur, pas en Terminator. Quitte à susciter impatiences et incompréhensions : « Le problème, c’est que les managers qui avaient appliqué la stratégie précédente sont toujours là, pointe un syndicaliste du Nord. Et ça, les gens ne le comprennent pas. »

« On ne peut pas imputer aux hommes et aux femmes qui n’ont fait qu’appliquer la stratégie de l’entreprise la responsabilité de la crise », rétorque Bruno Mettling, le DRH. De fait, si beaucoup de conseillers, techniciens, vendeurs aimeraient que les signes de changement soient plus rapides et tangibles, les cadres intermédiaires semblent très mal à l’aise. « Ils ont les mêmes objectifs qu’avant mais, en plus, ils doivent les réaliser avec le sourire ! » résume François Terseur, délégué CFDT et membre du CNHSCT. « Des cadres nous disent : on nous demande d’être attentifs aux demandes des salariés au point de ne plus savoir quelles sont les limites », s’étonne Ludovic Bugand, consultant de l’Anact. « C’est une entreprise où l’on se parlait mal, où les mails étaient brutaux, méconnaissant le b.a.-ba du savoir-vivre », se souvient un consultant.

Déboussolé, le management intermédiaire ? Tétanisé, disent certains. Mais comment faire à partir du moment où l’on garde tout le monde, « ce qui reste un pari très audacieux », selon un expert extérieur ? La filiale française de France Télécom comprend 12 000 managers : autant dire une armée. Et, à ce défi crucial, la nouvelle équipe dirigeante répond : Orange Campus. Ce nouveau programme de formation vise les 20 000 managers du groupe : « La quasi-totalité des managers français a participé aux Rencontres d’Orange Campus, précise Brigitte Dumont, DRH groupe adjointe, il s’agit d’une ouverture sur la stratégie du groupe, sur sa diversité, d’un partage d’expériences et de rencontres avec les membres du Comex. Les 12 directeurs exécutifs ont participé au moins à l’une de ces journées, ainsi que Stéphane Richard, qui s’y est rendu plusieurs fois. »

Mais, sur le terrain, cette préoccupation est très diversement déclinée. Philippe Mahot, directeur du centre clients Orange de Rouen, a choisi le pragmatisme : « Pour libérer du temps et rapprocher les managers de leurs équipes, nous les avons déchargés des tâches logistiques, qui sont maintenant assumées par une assistante. » Ailleurs, au sein d’une branche d’Orange, l’équipe dirigeante a planché avec les managers sur la notion d’équité, de droits et de devoirs du salarié.

En devenant privée, l’ancienne entreprise publique a eu quasiment tout à apprendre en matière sociale, et très vite. « France Télécom est une organisation très complexe qui compte des milliers de sites, 40 filiales et 60 CE, liste Pierre Morville, délégué central CFE-CGC. Chaque établissement secondaire est plus gros qu’une PME locale. » En quelques années, il a fallu structurer les IRP, créer une nouvelle culture, signer une tripotée d’accords : pas moins de 13 de fin 2009 à début 2011. « Cette boîte est une machine à produire du texte. Les délégués syndicaux passent 20 à 30 % de leur temps en réunion, soupire Pierre Morville. « Les gens sont fatigués à l’issue de ce train ininterrompu de négos, note Patrick Ackermann, de Sud, et le salarié lambda n’y comprend rien. »

Carole Froucht, la DRS, défend toutefois ce bilan : « Les IRP sont jeunes, mais on n’est plus dans le tâtonnement, on a acquis une maturité qui se traduit dans le dialogue social. La crise sociale nous a permis d’aller au fond de sujets importants comme l’organisation du travail, les risques psychosociaux, les expérimentations. »

Mais une autre bataille mobilise les syndicats : ils vont devoir défendre leur place lors des élections en novembre. L’état des forces en présence – CGT en tête, suivie de Sud, de la CFDT, de la CFE-CGC alliée à l’Unsa et enfin de FO – risque d’être bousculé. Déjà, les alliances s’effritent.

L’Observatoire du stress et des mobilités forcées, créé en 2007 par le tandem SUD-CGC, peine à exister et serait même en train de « finir sa vie », selon l’un de ses fondateurs. Comme par hasard, FO a organisé en grande pompe, le 24 mai, des Assises pour un renouveau du management à France Télécom Orange où tout le top management était convié. Manifestement, la campagne va être imprégnée par la crise sociale et il va être difficile pour les uns et les autres de se distinguer.

Alors que la direction souhaiterait « sortir du débat en mauvaise responsabilité de l’entreprise », tous les syndicats réunis ont porté plainte contre France Télécom pour mise en danger de la vie d’autrui. Leur avocat, Jean-Paul Teissonnière, n’excluait pas, à la fin août, de modifier l’incrimination en s’appuyant sur l’article 222-7 du Code pénal punissant « la violence ayant entraîné la mort sans intention de la donner » de quinze ans de réclusion criminelle. « Le cas de France Télécom est unique, explique-t-il, car c’est l’organisation délibérément mise en place par l’ancienne direction qui est à l’origine du désespoir et des suicides. » Ce procès hautement symbolique pour les 102 000 salariés de France Télécom et pour le droit français est-il la condition nécessaire pour que l’un des enjeux clés de la reconstruction de l’entreprise – retrouver la confiance – se mette en œuvre ?

La mue débute avec Michel Bon qui prend la tête de l’entreprise en 1995. Il mènera l’ouverture du capital et rachètera Orange en 2000. Thierry Breton gérera la privatisation du groupe. Nommé P-DG en 2005, Didier Lombard lance le plan Next, qui prévoit de supprimer 22 000 postes en trois ans. Aujourd’hui, l’opérateur compte 60 000 fonctionnaires et 40 000 contrats de droit privé. 30 % des salariés ont plus de trente ans d’ancienneté. 30 000 départs à la retraite sont prévus d’ici à 2020 et 10 000 recrutements d’ici à 2012. Le chiffre d’affaires du groupe est passé de 43 millions à 45,5 millions d’euros de 2001 à 2010.

1998

France Télécom est séparé de La Poste.

1997

Ouverture du capital.

2004

Privatisation.

2005

Didier Lombard lance le plan Next.

2009

Crise sociale. Enquête Technologia.

2010

Plan Conquêtes 2015.

De mon point de vue, nous connaissons un apaisement et un retour à la normale, tant sur le plan du dialogue social que sur celui de la vie collective, comme nous l’indique notre baromètre social. J’en suis heureux, même si je reste modeste et vigilant. D’une part, parce que le groupe est vaste, plus de 100 000 personnes, qu’il a ses caractéristiques en termes d’histoire, d’âge moyen, etc. D’autre part, parce que notre environnement économique est très compétitif. J’éprouve de la satisfaction d’avoir engagé avec la DRH un certain nombre de travaux de fond depuis un an, d’avoir enrayé la spirale négative qui empêchait de sortir d’une crise très profonde.

Nous sommes une entreprise de services, nous avons des millions de clients et recevons 100 millions d’appels par an, soit 4 000 appels par seconde ouvrée. On ne peut pas échapper aux contraintes industrielles, et il y aura toujours la pression des chiffres : le déplorer est puéril. Toute la difficulté est de faire évoluer l’organisation du travail pour améliorer la qualité de vie des salariés, sans sacrifier la qualité que l’on doit aux clients. On était allés trop loin dans la vision mécaniste et la parcellisation extrême des tâches. Et il a fallu avoir la force et le courage de sortir de ces approches quantitativistes du passé. Nous avons desserré l’étau, redonné de la souplesse aux salariés. Et ces initiatives nous montrent que la productivité ne s’est pas détériorée, au contraire.

J’entends le désarroi de ceux qui se sentent impuissants face à certaines demandes de clients. D’autant que les conseillers sont de plus en plus en butte aux incivilités. Mais, en marge de problèmes d’organisation et de souffrance au travail que nous essayons de résoudre, le problème le plus important qui gêne le travail des salariés, et le plus difficile à résoudre à mon sens, est celui de l’informatique : nos systèmes d’information, de par leur ancienneté, la multiplicité de nos offres, sont complexes et nous handicapent face à nos concurrents. C’est un énorme sujet, qui n’est pas glamour ni politique. Nous y avons mis des moyens importants, j’ai complètement changé la direction informatique, que nous avons rapprochée du terrain.

Il s’agit de convaincre et d’embarquer 10 000 à 15 000 personnes dans le changement, ce qui est énorme. Nous le faisons par l’intermédiaire d’un nouveau dispositif de formation interne, Orange Campus. Quand je suis arrivé, il n’y avait plus de formation en interne, ce qui est un comble pour une entreprise comme la nôtre, car c’est le seul moyen de recréer une culture managériale.

J’ai pour principe de ne pas commenter les procédures judiciaires en cours. Un suicide reste un acte profondément intime et complexe à analyser. Pour ma part, j’ai tenu à ce que certains suicides soient reconnus comme accidents du travail. Nous ne sommes pas dans le déni.

Je suis très prudent car beaucoup de salariés français vivraient très mal ce changement, comme s’il s’agissait d’un abandon du passé, d’un coup de communication. Je voudrais absolument que cette décision soit validée par le corps social. On réussira le changement uniquement si on recrée du consensus.

J’ai effectivement été sollicité par le Nouvel Observateur qui m’a soumis un texte qui correspondait assez bien à ce que je pense. Plus personne ne peut comprendre qu’un patron gagne jusqu’à 325 fois plus qu’un salarié, comme on a pu le voir aux États-Unis. Quant aux réactions politiques, au-delà de celles, assez étonnantes, de ceux qui stigmatisent les méchants du CAC 40, je trouve dommage qu’à quelques mois des élections les partis ne parviennent pas, comme en Espagne, à trouver des compromis sur des sujets essentiels. La situation financière du pays est pourtant suffisamment préoccupante pour qu’on change nos habitudes.

Propos recueillis par Laure Dumont et Sandrine Foulon

STEPHANE RICHARD

50 ans.

1987

Diplômé de l’ENA.

1991

Conseiller technique de DSK, à l’Industrie.

2000

Président du directoire de Nexity.

2003

Administrateur de France Télécom.

2007

Directeur de cabinet de Jean-Louis Borloo, puis de Christine Lagarde.

2009

DGA de France Télécom, DG, puis P-DG en 2011.