Organisation ethnocentrique ou polycentrique ? Le dilemme est bien connu. Faut-il une direction générale dotée de tous les moyens de contrôle et des règles de fonctionnement identiques partout dans le monde ? Ou bien est-il préférable de laisser une autonomie importante aux grandes directions « régionales » pour tenir compte des spécificités culturelles locales ? 41 % des DRH européens revendiquent comme priorité à l’international le développement d’une culture groupe : l’accent est clairement mis sur le développement d’un mode de management identique et d’outils de gestion des ressources humaines communs. Mais ce résultat est plus que nuancé par les 28 % de réponses qui prônent l’équilibre entre politique groupe et politiques locales. « Tous les grands groupes sont confrontés au choix cornélien entre différentiation et intégration. La réponse doit être équilibrée. La gestion des ressources humaines d’une entreprise internationale doit tenir compte des besoins locaux et respecter certaines habitudes culturelles dans les pays d’implantation. Mais il est impératif d’imposer une vision globale commune pour faire comprendre aux salariés qu’ils appartiennent à une seule et même entreprise », explique Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur de management à HEC.

Concrètement, si la gestion des carrières, l’organisation des entretiens annuels ou la politique de formation peuvent obéir à des règles communes, la structure de la rémunération, la gestion des compétences ou le développement de l’engagement des salariés peuvent être influencés par la culture nationale et la législation locale. Directrice associée chez CSC, Carole Mestre développe un SIRH à l’international pour le compte d’une grande banque française. « Les responsables RH locaux sont aussi rassurés par la mise en place d’outils de GRH communs. En cas de crise, c’est un atout majeur pour coordonner leur action », indique-t-elle. Chez Dell, l’harmonisation des outils est poussée à l’extrême. « Les outils de GRH et les process sont identiques partout dans le monde. Tous nos managers suivent un programme international de développement des compétences en management et dans le domaine du leadership appelé global community management », précise Xavier Molinié, DRH Europe du Sud du fabricant d’ordinateurs. Pour Philippe Cavat, du cabinet DDI, le déploiement d’outils de GRH communs doit répondre au développement de valeurs et de pratiques managériales communes : « Pour s’imposer, les outils doivent être en cohérence avec la culture revendiquée par l’entreprise. »

Trouver des talents partout dans le monde. Un quart des sondés (24 %) indiquent que l’identification des potentiels dans les différentes cultures est une priorité de leur gestion RH internationale. Et 23 % mettent en avant l’attraction des talents sur les marchés en développement. « C’est une indication claire de la tendance à l’œuvre depuis une vingtaine d’années. Les entreprises font le choix de trouver sur place les talents dont elles ont besoin pour se développer plutôt que d’inciter leurs cadres européens à s’expatrier », analyse Charles-Henri Besseyre des Horts. Confirmation chez Beauté Prestige International, filiale française du groupe japonais Shiseido. « Le groupe accentue l’alignement de sa gestion des ressources humaines au niveau mondial. C’est aujourd’hui une priorité », renchérit Dominique Vercoustre, DG adjoint RH de BPI. S’agissant de la gestion des cadres dirigeants, 15 % seulement des sondés parlent d’internationalisation des postes. Est-ce à dire qu’une large majorité de ces entreprises gèrent déjà la carrière de leurs hauts potentiels au niveau de la DRH groupe ? En revanche, le dialogue social international n’est une priorité que pour 10 % des responsables des ressources humaines.

“La GRH d’une entreprise internationale doit tenir compte des besoins locaux. Mais une vision globale commune est indispensable pour faire comprendre aux salariés qu’ils appartiennent à une seule et même entreprise.”

41 %

Le développement d’une culture groupe

28 %

L’équilibre entre politiques groupe et politiques locales

24 %

L’identification des potentiels localement

23 %

L’attraction des talents sur les marchés émergents