Surprise, il y a plus de convergences que de réelles différences entre les DRH des entreprises françaises et leurs homologues européens. En parallèle au sondage réalisé par TNS Sofres auprès de 100 responsables des ressources humaines de huit pays européens, dont la France, l’association Entreprise & Personnel, partenaire du baromètre de la fonction RH avec CSC et Liaisons sociales, a mené une enquête qualitative auprès de 57 de ses adhérents (dont 42 % d’entreprises de plus de 5000 salariés et 68 % appartenant à l’industrie). Avec un Code du travail dont l’épaisseur n’est pas des moindres et une législation sociale foisonnante, la France fait souvent figure d’exception en matière sociale. Or, dans l’ensemble, les réponses à l’enquête d’Entreprise & Personnel en France sont en phase avec celles de l’échantillon européen de TNS Sofres. En premier lieu, plus de la moitié des DRH d’entreprise française indiquent que la maîtrise des coûts opérationnels (57 %) a constitué leur préoccupation prioritaire pour l’année 2009. Certes, les DRH européens ont choisi la maîtrise des coûts de la fonction RH (voir page 61). Mais pour des raisons techniques, parce qu’ils n’avaient pas d’autre choix de réponse pour mettre en avant leur objectif de diminution des dépenses en attendant la reprise. « C’est ce qui explique l’importance du score réalisé par cette réponse. Autrement, elle est incompréhensible. En effet, les dépenses de la fonction RH pèsent en moyenne un millième du budget RH global d’une entreprise », analyse Gérard Amiel, DRH de Renault Trucks.

Comme leurs collèges européens, les Français choisissent ensuite l’amélioration de l’engagement des salariés (42 %) et l’accompagnement de la croissance de l’entreprise (34 %). Avant la conduite d’un plan de restructuration (26 %). « Le principe de réalité joue à plein avec la maîtrise des coûts. Mais, par le choix de travailler sur l’amélioration de l’engagement des salariés, les responsables RH donnent un signal positif. Malgré la crise, ils restent plus focalisés sur la gestion RH que sur les indicateurs financiers. Ce qui constitue un changement de posture dans de nombreuses entreprises », estime Pierre-Yves Sanséau, professeur à Grenoble École de management.

Le chômage partiel plutôt que l’ARTT. Convergence, aussi, dans les mesures prises en réaction à la crise économique et financière. Avec 73 % de réponses, le ralentissement ou le gel des recrutements arrive largement en tête. Loin devant l’arrêt du recours aux heures supplémentaires (27 %) – dont le développement était une mesure phare de la loi d’août 2007 en faveur du travail, de l’emploi et du pouvoir d’achat – et l’incitation à solder les congés payés ou la prise de congés obligatoire (19 %). Mais, au pays des 35 heures, l’aménagement du temps de travail ne séduit que 6 % des DRH, contre 31 % des responsables européens. Explication : les accords sur la réduction du temps de travail conclus depuis 2000-2001, toujours en vigueur, permettent aux salariés de solder les jours engrangés dans les comptes épargne temps. « Mais cette solution est limitée, indique Gérard Amiel. Dans la branche automobile, nous avons rapidement épuisé les stocks des comptes épargne temps. Le vrai choix s’est porté sur le chômage partiel. À Renault Trucks, nous aurons utilisé les 1 000 heures légales à la fin de l’année. » 25 % des DRH français mentionnent également avoir réduit leurs effectifs. Un choix de réponse non proposé aux DRH européens.

L’enquête d’E & P interrogeait aussi les DRH sur les attentes de la direction générale à leur égard. Les priorités sont similaires à celles qui ressortent du sondage européen de TNS Sofres. L’efficacité du management des personnes et des équipes (66 %), l’alignement des politiques RH sur la stratégie de l’entreprise (36 %) ainsi que le maintien et le développement d’un bon climat social (25 %) viennent en tête. Seule différence, 35 % des répondants français ont noté le développement de la capacité d’adaptation des personnels et des équipes. Visiblement, dans l’économie mondialisée, les directions générales sont confrontées à des difficultés similaires et ont les mêmes exigences à l’égard de leurs responsables RH.

À l’inverse, sur les objectifs prioritaires et les chantiers en cours concernant la politique RH, entreprises européennes et françaises ne partagent pas une identité de vues. En France, une majorité de responsables des ressources humaines axent leur politique sur l’accompagnement des transformations organisationnelles (57 %) et l’amélioration de l’appui aux managers opérationnels (42 %). Un tiers seulement cite l’amélioration de la gestion des compétences comme objectif prioritaire. Alors que ce sujet ainsi que le développement de l’engagement des salariés sont choisis par plus de huit DRH européens sur dix (voir page 62). « Personnellement, je réponds à l’urgence. La crise nous oblige à des réorganisations pour trouver de la souplesse et un surcroît de productivité. Dans ce cadre, le rôle des managers opérationnels est primordial », indique Gérard Amiel.

En ce qui concerne les thèmes de réflexion prioritaires, les entreprises européennes portent leurs efforts sur l’organisation du travail et l’évolution des rôles des managers de proximité (voir page 63). 49 % des sociétés françaises planchent également sur ce dernier sujet, mais 61 % œuvrent d’abord à l’accroissement de la mobilisation de la ligne managériale et 38 % réfléchissent à l’évolution de l’organisation du travail. « Ces trois thèmes correspondent aux demandes qui montent chez nos adhérents depuis quelques années », indique Christian Rios. Les autres sujets proposés ne remportent qu’un succès d’estime : 17 % des adhérents d’E & P déclarent travailler sur la répartition des rôles entre RH et managers, corporate et local ; et 13 % seulement disent réfléchir à la prévention des risques psychosociaux. Un résultat surprenant alors que les suicides au travail ont fait la une tout au long de l’année 2009. Les DRH français seraient-ils moins sensibles que leurs homologues européens à ce fléau ?

“En France, tout a été fait pour éviter les licenciements. 73 % des DRH ont ralenti ou gelé leur recrutement. Et 27 % ont arrêté les heures supplémentaires. Mais cela va-t-il continuer ?”

61 %

Mobilisation de la ligne managériale

49 %

Évolution des rôles des managers de proximité

38 %

Évolution de l’organisation du travail

17 %

Répartition des rôles entre RH et managers, corporate et local

13 %

Prévention des risques psychosociaux

6 %

Internationalisation des équipes