Les émotions que le salarié doit mobiliser pour accomplir sa tâche dans le domaine des services ne relèvent pas d'un simple savoir-être naturel, mais d'une maîtrise du rôle professionnel. Reconnaître ce travail et le valoriser dans l'entreprise permet de mieux l'accomplir.
E & C : Le travail émotionnel n'est pas souvent pris en compte dans la gestion des RH. En quoi consiste-t-il ?
David Alis : A l'heure du taylorisme, les états d'âme du salarié ne regardaient que lui. Ses émotions sont aujourd'hui mobilisées dans les relations de service aux clients et comme compétence sociale de gestion de sa relation aux autres salariés. En interne comme en externe, le salarié doit savoir écouter, faire preuve d'empathie, être capable de s'affirmer sereinement dans le respect d'autrui. Ces qualités se manifestent dans des comportements émotionnels qui participent du service rendu. Les hôtesses de l'air, par exemple, ne doivent pas simplement être attentives au passager, mais manifester cette attention et donner, ainsi, au client, une image valorisante de lui sans jamais se laisser aller à des réactions personnelles de fatigue ou d'agacement. On peut donc parler d'un véritable «travail» émotionnel, car celui-ci répond à une finalité du service et à une prescription de l'employeur. Pourtant, bien que faisant l'objet de consignes précises, comme l'obligation de sourire pour les hôtesses ou, pour les caissières, de ne jamais oublier la fameuse triade «bonjour, au revoir, merci», ces compétences ont longtemps été rattachées à la position subalterne des métiers de service, perçus, en France, comme le souligne Philippe d'Iribarne, comme des métiers de serviteurs. Ces compétences semblaient, de ce fait, naturelles, au double sens où elles allaient de soi et étaient caractéristiques des personnes vouées au service. Sauf à déroger aux spécificités de leur sexe, les femmes, notamment, se devaient d'être à l'écoute, séduisantes, agréables, pour satisfaire à leur rôle sexué et à leur mission professionnelle.
La mise en évidence comme compétence professionnelle de la maîtrise des émotions a d'abord été le fait des services marketing, en charge de la valorisation des produits et services auprès des clients, et non celui des services ressources humaines, à qui incombe pourtant la gestion des compétences.
E & C : Quel est le risque à ne pas reconnaître le travail émotionnel ?
D. A. : Cela peut être lourd de conséquences pour le salarié et pour l'entreprise. Pour le salarié, la dissonance entre les émotions effectivement ressenties et celles qui doivent être manifestées est génératrice de stress. Tout se passe comme si l'individu était alors soumis à deux injonctions contradictoires sans savoir véritablement arbitrer entre les deux. En cas de problème, soit le masque de politesse ne résiste pas devant la tempête des émotions réelles, ou alors c'est le salarié qui fait les frais de la contradiction et ne s'y retrouve plus, avec ce que cela suppose de risques pathologiques.
Le cas extrême des salariés des hotlines américaines de dépannage informatique, basés en Inde, est, à cet égard, exemplaire. Le salarié doit non seulement changer de nom pour se présenter, mais également s'inventer une vie fictive si on le questionne afin de donner le sentiment d'un service de proximité. Le tout dans une langue différente de la sienne et, bien sûr, à contretemps des rythmes de vie de son environnement familial. Pour l'entreprise, ne pas reconnaître le travail émotionnel, c'est prendre le risque d'une perte de qualité du service, soit parce que le salarié n'arrive pas à assumer son rôle jusqu'au bout ou bien parce qu'il se retrouve fragilisé, avec les conséquences que cela entraîne en termes de turn-over, d'absentéisme, de malaise social, etc.
E & C : Comment les directions RH peuvent-elles reconnaître ce travail ?
D. A. : Il est temps, en effet, que les services RH se préoccupent de gérer le travail émotionnel, tout d'abord en le faisant sortir de son invisibilité. Il ne va pas forcément de soi de sourire, d'être aimable, et le fait de l'être en toutes circonstances est un signe de professionnalisme. Le travail en partenariat avec les services marketing peut se révéler utile. Corrélativement, le fait de reconnaître que les émotions peuvent représenter un travail à part entière, et ne pas être simplement une donnée de «nature», permet à la fois d'en valoriser la maîtrise aux yeux du salarié lui-même et d'envisager des actions de formation sur le modèle, par exemple, du travail d'acteur. Un rôle se perfectionne sans que le comédien y perde son âme. Plus généralement, l'attitude et le mode de management sont déterminants pour que les contradictions pouvant surgir entre le rôle et les affects ne soient vécues ni sur le mode de l'incohérence ni sur celui de la faute. L'émotion doit avoir droit de cité jusque, et y compris, au niveau du management lui-même. Celui-ci doit savoir, le cas échéant, se révéler compassionnel quand les situations de travail sont difficiles. Mais, autant il est important pour l'entreprise d'accompagner le salarié dans son rôle - avec les difficultés que celui-ci peut présenter au regard de sa véritable personnalité -, autant il l'est également de lui laisser des marges de manoeuvre pour gérer les situations imprévisibles. Les scripts appris par coeur ne peuvent s'adapter à toutes les situations. Le salarié doit pouvoir mobiliser ses propres compétences pour faire face, car, dans la relation de service, c'est bien de face-à-face qu'il s'agit. Le développement de la formation, de l'autonomie et du soutien social est, ainsi, indispensable pour lutter contre les tensions liées au travail émotionnel et assurer un service de qualité dans la durée.
• David Alis enseigne la gestion des ressources humaines à l'université Rennes-1, dont il est aussi premier vice-président. Docteur en sciences de gestion et agrégé des universités, il dirige l'IGR (Institut de gestion de Rennes)-IAE.
• Il est l'auteur de nombreux articles sur le développement de la flexibilité dans les organisations et sur les nouveaux rapports au travail, et d'ouvrages, dont Réduire et aménager le temps de travail. Pourquoi ? Comment ? (éd. L'Harmattan, 2001). Il a participé à Politiques de l'intime, ouvrage coordonné par Isabelle Berrebi-Hoffmann (éd. La Découverte, 2009).
• The managed heart : commercialization of human feelings, Arlie Hochschild, University of California Press, 20th anniversary edition, 2003.
• Travailler, n° spécial consacré au travail émotionnel, 1/2003. Revue disponible en ligne sur <
