Filiale suisse du groupe Bouygues, Losinger a introduit, en 2008, l'appréciation «à 360 degrés», cette méthode qui fait évaluer les managers simultanément par leurs pairs, leurs supérieurs hiérarchiques et leurs collaborateurs. Ses 50 directeurs (sur un effectif de 900 salariés) sont potentiellement concernés, alors que 15 ont inauguré la formule l'an dernier. Chacun est «passé au crible» par une dizaine de personnes, choisies de concert par l'évalué et un responsable hiérarchique.

Losinger estime appréhender cet outil avec quelques traits distinctifs. « Nous l'avons construit en interne afin qu'il contribue à traduire nos valeurs d'entreprise. De plus, nous le considérons comme un moyen de feed-back au service de l'entreprise, pas seulement comme un instrument de développement personnel », expose le DRH Karim Abdelatif qui, lui-même, a fait partie des pionniers de 2008.

D'une part, le questionnaire entend évaluer si l'attitude au quotidien du manager se situe bien dans le droit-fil des 33 comportements que Losinger a listés et consignés dans un guide, pour décliner concrètement ses 5 valeurs aux termes très généraux de « partage, ambition, innovation, respect, exigence ». D'autre part, l'évalué, volontaire, accepte que son bilan ne lui soit pas simplement remis «en catimini», mais qu'il s'accompagne d'une analyse «de vive voix», lors d'un debriefing avec son responsable RH et son supérieur hiérarchique.

La restitution identifie les points forts et ceux à améliorer dans le cadre d'un «cursus d'accompagnement personnalisé», si l'intéressé est d'accord. Ce programme peut prendre 3 formes, selon les sujets : un coaching, une formation classique de quelques jours, ou un «crédit-vision», temps accordé pour observer le fonctionnement au quotidien d'un homologue dans l'entreprise suisse ou au sein de Bouygues.

« Mais on reste bien dans le registre de l'incitatif. Accepter le mode opératoire qui implique de s'interroger sur son travail traduit déjà une ouverture d'esprit », insiste Karim Abdelatif. Pas question de «sanction», le parcours d'accompagnement n'est pas imposé. Les 15 pionniers l'ont toutefois suivi. Parmi les points d'amélioration : l'expression publique, la communication claire des objectifs, l'écoute des collaborateurs, le travail en équipe avec ses pairs ressortent des premières évaluations.

Autre caractéristique de la méthode Losinger : le manager pratique son auto-évaluation, et l'écart avec les réponses - anonymes - des évaluateurs fait également l'objet d'une analyse.

Selon l'entreprise, cet exercice, parce qu'il s'appuie sur des éléments plus subjectifs et sur la notion de perception, se différencie bien de l'entretien annuel d'évaluation, centré sur des éléments très factuels, dont, en premier lieu, le respect des objectifs.