Tous les responsables des grandes entreprises publiques ou des Epic (établissement public à caractère industriel) rencontrent le même casse-tête : comment optimiser la gestion des ressources humaines, développer la mobilité et introduire de la flexibilité dans un établissement placé sous tutelle ?

Si Réseau ferré de France (RFF), chargée de la gestion des infrastructures ferroviaires, avec ses 12 implantations régionales et ses 750 salariés, a su, jusqu'ici, gérer ses phases de croissance, les nouveaux projets développés par l'Etat contraignent l'entreprise à passer à la vitesse supérieure. D'ici à 2010, un budget de 1,87 milliard d'euros sera consacré au renouvellement de 2 840 kilomètres de voies au plan national sur un total de 29 500 kilomètres. Dans un même temps, les projets se multiplient : lignes à grande vitesse, comme le projet CDG-Express, entre Paris et l'aéroport de Roissy-Charles-de-Gaulle ; la branche Est du TGV Rhin-Rhône... Mais si son développement est vital, il est aussi source de complexités sociales.

Car RFF présente la particularité d'être un établissement public dont le personnel relève de trois statuts différents. Le premier, à hauteur de 85 %, regroupe des salariés de droit privé ; le deuxième statut, à hauteur de 10 % des effectifs, est composé de cheminots et d'agents RATP mis à la disposition de RFF. Les 5 % restants sont des fonctionnaires détachés, le plus souvent, du ministère de l'Equipement.

Face à cette complexité sociale, comment assurer une cohérence managériale à l'heure où elle doit gagner en notoriété pour recruter ?

Retour en arrière. C'est en 1997 que la SNCF décide, en application d'une directive de Bruxelles destinée à préparer la concurrence dans le rail, de créer l'établissement public Réseau ferré de France. Concrètement, la SNCF conserve le transport ferroviaire - et l'outil de travail qui va avec -, tandis que RFF assure la gestion du réseau, de la dette (27 milliards d'euros aujourd'hui) et du patrimoine non utilisé. L'entreprise s'appuie, en partie, sur le savoir-faire de la SNCF. C'est pourquoi elle intègre, au départ, de nombreux cheminots aux profils d'experts. Ils représentaient 30 % des effectifs en 1997. Par ailleurs, elle s'entoure de fonctionnaires détachés et mise également sur des profils de droit privé. Avec un unique souci : que la greffe prenne.

Le pari est, toutefois, ambitieux. Pourquoi les cheminots sont-ils attirés par cette jeune entreprise ? « Il s'agissait, parfois, d'un acte de traîtrise, voire de dépit, de la part du personnel de la SNCF », assure Hubert du Mesnil, directeur général de RFF. Ils côtoient alors des fonctionnaires, mais aussi des salariés de droit privé, sans réel avantage. « Au départ, aucune convention collective n'existait dans notre domaine d'activité, insiste Christian Parent, le DRH. Il a donc fallu créer nos propres règles sociales. » Pour Bernard Malgouyres, délégué CFE-CGC, « il fallait également réduire l'écart entre les personnes à statut bénéficiant d'une forte réglementation sociale et celles du privé, ne pouvant compter que sur le Code du travail ».

Rien d'étonnant, alors, à ce que l'entreprise multiplie les accords : ARTT, sanctions disciplinaires et indemnités de départ à la retraite, en 2002 ; classification, en 2004 ; DIF et formation professionnelle, en 2005. En 2006, d'autres sujets sont sur la table des négociations : accords salariaux, prévoyance, vote électronique et même intéressement. D'autres négociations devraient être bouclées prochainement, notamment sur le plan épargne d'entreprise. L'ensemble de ces textes est signé par trois syndicats, CFE-CGC, CFDT et Unsa. Avec une petite particularité : ce sont des syndicalistes issus de la SNCF qui ont signé ces accords. Signataires sans être bénéficiaires. Concrètement, le personnel à statut ne profite pas de ces avantages acquis. Seuls les fonctionnaires détachés et les salariés de droit privé pourront bénéficier prochainement des primes d'intéressement. Les cheminots pourraient-ils franchir le pas ? Rien n'est moins sûr. Car, dans ce cas, ils devraient renoncer à leur retraite à 55 ans, ce qu'ils ne souhaitent pas vraiment.

L'entreprise compose donc avec ses particularités en tentant de réduire l'écart entre les avantages des uns et ceux des autres. « La fracture d'origine commence à s'estomper », reconnaît Hubert du Mesnil. Une chance. Car RFF doit, désormais, s'atteler à un autre chantier, celui de sa notoriété. Elle cherche, en effet, aujourd'hui, à renforcer son attractivité, car elle recrute beaucoup, environ 150 personnes par an. Parmi les profils recherchés : des chargés de projets, des chargés de mission exploitation, des chargés de mission aménagement/patrimoine, des responsables marchés/contrats, des contrôleurs de gestion, des experts techniques.

Pour séduire, l'entreprise met en avant la richesse de ses métiers (une quarantaine), sa mobilité géographique et professionnelle, sa créativité, mais aussi sa volonté de mieux faire concilier vie professionnelle et vie privée.