En gestion du temps, la règle d'or de l'efficacité est d'avoir des objectifs clairs et d'accomplir chaque jour des actions qui servent ces buts. Mais que se passe-t-il quand les objectifs que l'on poursuit s'avèrent contradictoires ? Dans les entreprises, c'est monnaie courante. Se concentrer sur le développement tout en réduisant les coûts ; améliorer le service aux clients mais avec moins de personnes ; redresser d'urgence les résultats et prendre le temps de se former... Bref, celui qui veut travailler correctement se sent tiraillé de tous côtés.
Bien sûr, il existe une solution : aller voir son responsable et revoir ensemble les priorités. Mais s'il vous répond : « Je n'ai pas le choix, il faut faire les deux ! », il vous faudra vous débrouiller seul.
Vérifiez d'abord si les objectifs en question sont vraiment antagonistes ou si vous n'avez pas encore trouvé comment les concilier. Au début du mouvement de la qualité totale, on ne pensait pas pouvoir à la fois améliorer la qualité et réduire les coûts. Ou produire mieux tout en allant plus vite. Or, cela s'est avéré compatible : on a optimisé les mouvements de produits, fait la chasse au gaspillage, éliminé les rebuts, simplifié les processus. Formulez donc clairement les objectifs qui vous semblent opposés et analysez-les en profondeur. S'ils étaient compatibles, cela se passerait comment ? Osez défier les évidences, car c'est souvent de là que surgit l'innovation.
Si vos objectifs demeurent réellement contradictoires, reconnaissez-le explicitement. Poussez le pragmatisme jusqu'à évaluer les conséquences probables de vouloir atteindre ces deux buts en même temps. Résultats médiocres des deux côtés, fatigue, moindre envie de s'investir, fonctionnement dans l'urgence, dérapage dans les délais, détérioration de la communication... Anticiper le prix à payer rend plus lucide pour agir et donne des pistes de solutions.
Attaquez-vous alors à une meilleure pondération des priorités. Soupesez chacun des objectifs en conflit et affectez-leur un poids de 1 à 10, tenant compte de leurs effets à court terme et à long terme. L'un des deux sort généralement plus important que l'autre. Commence alors la mise en oeuvre. L'exercice consiste à avancer effectivement des deux côtés, mais en sachant clairement quel est le projet dominant. On mène d'abord une série d'actions concentrées vers l'objectif numéro un, puis on s'interrompt pour passer au deuxième projet. On y consacre moins de temps puisqu'il faut revenir au projet prioritaire, mais l'avantage est que celui-ci avance aussi. Par des allers-retours ainsi orchestrés, on obtient une efficacité bien supérieure à la méthode spontanée (je fais un peu de tout et rien n'avance vraiment). La pratique de cette alternance, dont le secret est la conscience de ce que l'on fait et la méthode afin d'éviter la dispersion, permet même de trouver des solutions innovantes. C'est ainsi que l'on réussit progressivement à concilier l'inconciliable.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
