Certaines équipes sont censées collaborer étroitement, mais n'ont d'équipe que le nom. Les personnes ont beau se connaître ou même travailler dans des bureaux voisins, elles ne sont pas vraiment au courant de ce que font les autres. Pas le temps de se réunir, il faut avancer vite. Le partage d'information se fait par mails et mise en copie de documents. Pas de discussions informelles non plus, car on ne sait plus sur quel projet avance chacun. Un peu déçus de cette ambiance, certains concluent : « Je pourrais travailler chez moi, ça serait pareil. »
Curieux paradoxe : plus les entreprises s'organisent en équipes et insistent sur l'interdépendance, plus chacun semble travailler dans son coin face à son écran. On s'étonne ensuite qu'il y ait si peu de reconnaissance... Comment reconnaître le travail de quelqu'un si l'on ne sait pas ce qu'il fait ? Il est alors facile de juger qu'en comparaison de son travail à soi, l'autre ne fait pas grand-chose.
Premier principe de la vie d'une équipe : se réunir régulièrement. Une équipe a besoin d'exister physiquement aux yeux de ceux qui la composent. Il ne peut y avoir de sentiment d'appartenance sans se voir régulièrement, échanger sur la vie de l'équipe et les projets en cours, connaître les priorités de chacun et pouvoir l'encourager. Quand l'équipe rassemble des personnes de métiers différents, c'est encore plus déterminant. Car plus rien ne rapproche les individus par leur activité. Même remarque lorsque les membres de l'équipe travaillent dans des locaux séparés ou des pays différents. Nul hasard si la plupart des équipes de direction internationales adoptent la bonne pratique d'échanger ensemble par téléphone toutes les semaines et de se réunir physiquement une fois par mois. Quand on se retrouve ensemble dans la même pièce, la possibilité de s'identifier au « Nous » est beaucoup plus grande.
Deuxième principe : assurer la fluidité de l'information entre les personnes de l'équipe. Si l'eau est la métaphore de l'information, le manager doit s'inspirer du modèle de la rizière et non du pré carré, dans lequel certains terrains sont bien arrosés et d'autres totalement desséchés. Dans Citadelle, Antoine de Saint Exupéry écrit : « Si tu veux réunir les hommes, donne-leur une tour à construire, si tu veux qu'ils se haïssent, jette leur du grain. » Plus encore que les rémunérations ou les avantages, ce sont les différences du partage d'information qui constituent le «grain» d'aujourd'hui. Que de querelles, jalousies, déceptions, motivations brisées par des habitudes devenues désuètes : codes d'accès aux systèmes d'information, invitation sélective à des séminaires annuels, refus d'inclure certaines personnes dans des réunions ou de leur diffuser les compte rendus alors que leur rôle les amène à travailler directement sur ces sujets... Comment la dynamique d'équipe peut-elle être vivante si les comportements courants maintiennent encore de telles différences ?
Certains managers, d'ailleurs, ne voient pas les conséquences des privilèges qu'ils instaurent en n'informant que leurs collaborateurs directs. Bien sûr, tout le monde n'a pas besoin de tout savoir sur tout, mais le partage vivant sur ce que fait chacun dans l'équipe, les joies et les difficultés rencontrées, l'état d'avancement des projets et les résultats obtenus... relève des échanges essentiels.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris <
