Des salariés démotivés (49 %), victimes d'usure professionnelle (55 %) : ce seront les grands effets du rallongement de la durée de la vie professionnelle dans leur entreprise, selon les DRH et les dirigeants. Viennent, ensuite, la baisse de l'efficacité et le ralentissement des promotions (30 % chacune).

Les entreprises interrogées s'attendent à avoir des difficultés à gérer les fins de carrière (60 %), et même, plus largement, les deuxièmes parties de carrière (34 %). L'usure physique des salariés est aussi identifiée comme une difficulté majeure (43 %).

Comment favoriser le maintien dans l'emploi de ces salariés vieillissants ? L'adaptation ergonomique des postes de travail est une piste à privilégier pour 35 % d'entre eux et l'adaptation du temps de travail pourrait en être une autre (27 %).

En revanche, le télétravail n'intéresse guère (9 %). Mais c'est plutôt sur de nouvelles formes d'emploi que comptent les DRH et les dirigeants : près de la moitié d'entre eux considèrent le cumul emploi retraite, ou toute autre forme d'emploi partiel, comme une bonne solution.

D'autre part, la gestion prévisionnelle des compétences (GPEC) va indéniablement retrouver la cote : 26 % des entreprises ont déjà élaboré ou renforcé une politique spécifique dans ce domaine et 35 % envisagent de le faire d'ici à 2006, pour répondre à la fois aux enjeux liés à l'allongement de la vie professionnelle et à ceux des départs liés au papy-boom.

Pour l'heure, le bilan de carrière systématique à 45 ans, adopté par certaines entreprises pionnières dans la gestion des seniors (à la Caisse d'épargne ou chez EADS, par exemple), est loin d'être devenu la règle : 6 % des entreprises interrogées le font déjà, 11 % le mettent en place. Les indicateurs sociaux liés à la gestion des seniors, qui permettent d'assurer une meilleure équité générationnelle, sont un peu plus prisés : 18 % en disposent et 13 % les mettent en place.

Enfin, pour favoriser les deuxièmes parties de carrière, les entreprises interrogées semblent faire place, dans leur organigramme, à des évolutions moins traditionnelles qu'auparavant : création de filières experts (33 %) ; création de carrières transversales (30 %) ; augmentation des fonctions de management de projet (20 %). Certaines mobilités mentionnées par le panel de notre enquête salariés (lire p. 14) correspondaient d'ailleurs bien à ce type de poste.

Les entreprises que nous avons interrogées ne veulent pas ignorer les effets du papy-boom. Près de quatre sur cinq considèrent qu'il aura un impact sur elles, dont la moitié prévoient un « effet important ». Les craintes les plus citées : une perte de savoir-faire (49 %) ; une perte de la culture (29 %) ; et une pénurie de compétences (27 %). Dans les impacts moins négatifs figurent la réorganisation des services (39 %), la réduction de la masse salariale (34 %) et des gains de productivité (17 %).

Les entreprises se préparent, désormais, activement au choc démographique. Quatre sur cinq ont mesuré le nombre de salariés qui prendront leur retraite dans les cinq ans à venir et 73 % ont identifié les compétences des salariés qui quitteront l'entreprise à cette échéance. Pour elles, ces départs feront peser le risque d'une perte de savoir-faire technique lié au coeur de métier (49 %) et, en seconde position, on retrouve la crainte d'un affaiblissement des valeurs et de la culture d'entreprise (31 %).

Pour faire face au risque de pénurie et assurer un transfert des savoir-faire, de la culture et des valeurs de l'entreprise, un grand nombre d'entre elles parient sur le tutorat : 23 % l'ont mis en place et 28 % envisagent de le faire d'ici à 2006.

Les budgets formations pourraient être gonflés pour faire face aux besoins de compétences (34 %).

Plus classique, trois quarts des entreprises recruteront quand cela sera nécessaire. La baisse attendue de la population active et les entrées plus rares de jeunes sur le marché du travail ne les inquiètent guère : 51 % veulent des moins de 30 ans, 37 % viseront des 30-45 ans. Les plus de 45 ans ? 1 % (!) seulement s'y intéressent. La révolution des mentalités reste à faire.

Le papy-boom n'aura pas que des impacts négatifs, selon notre panel entreprises. Mais une prise de conscience très nette commence à se faire quant aux effets du départ de piliers de l'entreprise sur son capital immatériel.

Les dirigeants et les DRH que nous avons interrogés ne craignent pas seulement des pertes de compétences et de savoir-faire techniques, mais aussi, ce qui semble plus nouveau, un affaiblissement des valeurs et de la culture de leur organisation.

Mais, la question de l'allongement de la vie professionnelle paraît plus délicate encore à gérer que celle des départs des papy-boomers. Les évolutions dans les entreprises sont certainement plus profondes. Une GPEC rénovée et intégrant des modèles de carrière de plus en plus diversifiés semble donc s'imposer comme l'un des outils efficaces.