«La prise en compte du facteur humain est une clé du succès de l'intégration d'entreprises. Or, il est négligé. » Ce constat est celui de Pierre-Yves Gagneret, directeur général de l'activité conseils de Right Management Consultants, à l'initiative d'une enquête menée auprès des dirigeants de 156 entreprises, basées sur trois continents, ayant connu une fusion jugée satisfaisante. Et pourtant... Sur une échelle de 1 à 5, les questions «les employés s'adaptent-ils à la vision de la nouvelle organisation ?» et «les employés comprennent-ils leurs rôles et responsabilités» obtiennent, respectivement, un score de 3,4 et de 3,7.

« Les entreprises sont en déficit de leadership. Parce que l'on veut ménager les susceptibilités des équipes dirigeantes, on ne repense pas la direction qui va porter le nouvel ensemble. Même le plus compétent des top managements à la tête des anciennes organisations ne peut parvenir à coup sûr à construire la nouvelle entité », souligne Pierre-Yves Gagneret. Et, par ricochet, une nouvelle identité. Pour preuve : à la question «votre organisation a-t-elle anticipé et planifié la fusion des cultures ?», le résultat obtenu est de 3,2. Un point d'autant plus crucial qu'il est prouvé que la cohérence entre la culture et la stratégie de la nouvelle organisation a un impact sur la rentabilité. Right Management Consultants démontre, en la matière, que, si la fusion d'entreprises situées dans différents pays pose de réels problèmes, ceux liés aux différences de culture organisationnelle le sont tout autant, sinon plus. « Souvent, les entreprises concurrentes développent délibérément une culture spécifique afin de se démarquer les unes des autres sur le marché, explique le consultant. Alors, quand une entreprise tente d'acquérir un concurrent, ces différences doivent être prises en compte. »

Egalement perfectible : la gestion de l'intégration des ressources humaines. Et pour cause. La plupart des efforts se concentrent sur les aspects les plus tangibles : les finances, les systèmes d'information, la réduction des coûts... « Et comme on a l'impression que les cadres des ressources humaines ne parlent pas le langage des affaires, leur participation à la planification et à la mise en oeuvre d'une fusion reste marginale », soulève Pierre-Yves Gagneret.

Pas étonnant que l'impasse soit faite sur la communication interne, en particulier à destination du middle management, « le moins investi dans l'opération, alors qu'il est particulièrement utile à la gestion du changement », ajoute-t-il. Conclusion : moins de 56 % des entreprises pensent que leurs collaborateurs comprennent la motivation stratégique de la fusion, et 51,7 % disent avoir géré efficacement les attentes de leur personnel.