Une douche froide ! C'est l'effet que font les résultats de l'enquête européenne Talent Report, du cabinet Towers Perrin, rendus publics le 14 septembre dernier. Et pour cause ! Portant sur l'engagement des salariés (*), c'est-à-dire sur leur capacité et leur empressement à contribuer au succès de leur entreprise, elle révèle qu'ils ne sont que 15 % à se considérer comme motivés. En clair, un tout petit peu plus d'un salarié sur dix produit librement et continuellement un effort supplémentaire, quand 20 % de ses homologues font « juste le nécessaire ».

Mais, que les employeurs se rassurent : le reste de l'échantillon, soit les deux tiers des salariés européens, se disent modérément motivés. Ce qui laisse à penser qu'ils sont un réservoir important de salariés potentiellement «engageables».

A qui la faute ? « Principalement aux directions d'entreprise qui, depuis trop longtemps, promettent un avenir radieux et pratiquent une communication irréaliste », avance Rodolphe Delacroix, consultant senior chez Towers Perrin. Pour preuve, lorsqu'il est demandé aux salariés européens de désigner les causes de leur absence de motivation, ils désignent le management. « Les salariés ne se sentent pas écoutés par leur hiérarchie, qui ne sait ni les faire adhérer aux objectifs de l'entreprise, ni les rendre responsables », énumère Rodolphe Delacroix.

Un verdict sans appel, d'autant plus préoccupant qu'il est consensuel. Il existerait donc une Europe des salariés sur la même longueur d'onde lorsqu'il leur est demandé de s'exprimer sur leur «engagement».

Quelques petites variantes, toutefois. Ainsi, les Anglais mettent l'accent sur l'amélioration de la communication avec leurs dirigeants. Les Allemands, pour leur part, considèrent que leur travail et la variété de celui-ci participent à leur engagement. Par ailleurs, ils sont les seuls à classer l'équilibre vie privée/vie professionnelle dans les facteurs clés de fidélisation.

En France, enfin, les salariés expriment une demande de reconnaissance et de respect de la part de leur employeur supérieure à la moyenne européenne. Ils se différencient aussi en plaçant les hausses de salaire comme indicateur de reconnaissance de la contribution individuelle et de l'équité interne.

« Il ressort, en effet, clairement, que, dans notre pays, les rémunérations et la manière dont elles sont attribuées manquent de clarté et de transparence. Dans beaucoup d'entreprises, on ignore à quoi correspondent les primes, quels sont les critères d'attribution des augmentations, comment les salaires se situent sur le marché..., précise le consultant de Towers Perrin. Il existe un sentiment d'arbitraire, particulièrement vif chez les salariés français. »

La déception est donc grande pour les artisans des vastes programmes RH, initiés depuis ces vingt dernières années, portant, par exemple, sur le management par objectifs, l'individualisation des rémunérations, la communication interne... « Ils ont le mérite d'exister, plaide Rodolphe Delacroix. Reste, maintenant, à les mettre véritablement en oeuvre pour une cohérence entre les discours et les pratiques. » Ainsi, rien ne sert de vanter une politique de mobilité interne quand les salariés constatent que le moindre poste de cadre à pourvoir l'est par une candidature externe.

Le salut ? L'étude exhaustive des indicateurs d'engagement (voir graphique ci-dessus). Et il y a urgence, selon Towers Perrin : « La conjoncture s'améliore. Les carrières s'allongent. Aux entreprises d'agir pour satisfaire leur population, entre autres, celle des quadras ralentis dans leur parcours professionnel par les plus âgés, retenus, désormais, dans la vie active. » Autrement, il y a fort à parier que la fracture entre dirigeants et salariés continuera de s'aggraver.

(*) Enquête lancée début 2004 auprès de 15 000 salariés des secteurs public et privé en France, en Allemagne, en Italie, aux Pays-Bas, en Espagne et au Royaume-Uni.