La direction du PMU croit si fort à l'intérêt du coaching qu'elle a décidé l'ouverture d'une ligne budgétaire particulière dès 2004. Le coaching est utilisé régulièrement depuis 2001, pour accompagner les mutations de l'entreprise.

En 1997, le PMU engage un vaste chantier interne pour renouer avec la croissance. Le projet d'entreprise est remis à plat et des directions sont créées. Conséquence, les collaborateurs sont soumis à une mobilité interne très importante.

Pour accompagner ce changement, la direction décide de recourir au coaching, « susceptible de satisfaire des besoins spécifiques, au cas par cas, et de les traiter en profondeur », déclare Patricia Sales-Balayer, responsable du développement du management, dont le poste a été créé en juin dernier.

Cette "solution chirurgicale", ainsi qu'elle l'appelle, doit répondre à plusieurs problématiques : remobilisation des équipes, accompagnement dans la prise de poste dans un contexte de mobilité importante, développement de la performance, soutien à des collaborateurs connaissant un "passage difficile" et accompagnement des chefs de projet dont le poste a évolué vers de plus en plus d'autonomie.

D'un coût plus élevé qu'une formation de groupe (entre 260 euros et 330 euros de l'heure), le coaching s'adresse, en priorité, à des membres du comité de direction, des directeurs d'agence, des responsables de département ou des chefs de projet, explique Patricia Sales-Balayer. « Cependant, n'importe quel collaborateur peut demander à bénéficier d'un coaching de soutien », ajoute-t-elle. De 2001 à 2003, Patricia Sales-Balayer a prescrit 25 coachings individuels. Le budget 2004 dédié au coaching devrait permettre d'en réaliser entre 25 et 30.

« Beaucoup de salariés pensent que le coaching est une façon de leur signifier qu'ils ne font pas bien les choses, explique la responsable du développement du management. Pour cette raison, je rencontre personnellement tous les collaborateurs susceptibles d'être intéressés et je les informe sur cet outil sans le leur imposer. » Dans cette optique, elle laisse toujours le choix final du coach à la personne coachée, qui peut en rencontrer deux avant de se décider.

La liste des prestataires est déterminée par Patricia Sales-Balayer : « C'est difficile, quand n'importe qui peut se dire coach. » Elle-même coach (elle ne pratique pas en interne), elle vérifie quatre conditions principales auprès des prestataires avant de faire ses choix : leur formation au coaching ; le travail qu'ils effectuent sur eux-mêmes ; leur supervision, en cours, par un autre coach (le coaching du coach) ; et leur méthode de travail.

Pour elle, la réglementation de l'accès à la profession de coach n'est pas la solution pour crédibiliser la méthode. Elle croit davantage à une régulation par le marché, passant par une plus grande maturité des prescripteurs dans les entreprises clientes.

> Effectifs : 1 400 salariés.

> Chiffre d'affaires : 6,41 milliards d'euros, en 2002.

Depuis 1998, Solvay*, spécialisée en pharmacie, chimie et plastique, a ouvert le coaching à tous les salariés qui en justifient le besoin, de l'agent de maîtrise au cadre dirigeant.

« Je n'utilise pas un coach si je n'ai jamais eu l'occasion de travailler avec lui auparavant. Nos coachs d'aujourd'hui étaient nos animateurs de séminaires de management, il y a cinq ou huit ans », prévient Etienne Collignon, coordinateur développement des organisations et innovation chez Solvay France. L'entreprise travaille, aujourd'hui, avec une quinzaine de coachs, indépendants ou appartenant à des cabinets de conseil, dont les âges et les formations initiales sont très divers. C'est le coaché qui choisit parmi les deux ou trois qui lui sont présentés par les services ressources humaines de l'entreprise. Le coach, le coaché et son manager se rencontrent ensemble deux fois : avant la première séance, pour fixer les objectifs, et à la fin de la session, pour faire le bilan auprès du manager.

Depuis 1998, une quarantaine de personnes (dont 80 % de cadres, 10 % d'agents de maîtrise et 10 % de dirigeants) ont été coachés sur des thèmes aussi différents que l'apprentissage d'un nouveau métier, le leadership dans un environnement international, la conduite d'un projet, l'introduction d'un changement, le déblocage d'un relationnel difficile avec une équipe, la direction d'une entreprise, la conduite d'une installation chimique ou le recrutement d'une équipe pour les services généraux. Les résultats sont là. « On voit les personnes progresser et réussir dans leurs projets. En revanche, j'évite le plus possible le coaching dans des situations désespérées, comme l'explosion relationnelle ou organisationnelle », prévient Etienne Collignon.

Cette volonté de rendre transparent le recours au coaching n'était pas évidente dans une entreprise industrielle où « cette forme d'apprentissage n'était pas naturellement connue et pour laquelle il y a des réticences et des freins ». Un gros effort de communication a été nécessaire, dès 1998 : réunion d'information avec les 40 directeurs du groupe, présentation du coaching sur l'intranet, où il est écrit, noir sur blanc : « Le groupe Solvay, en France, encourage, en cas de besoin, l'appel aux services d'un coach personnel. »

Malgré cet effort de démocratisation, le coaching n'est pas pour autant devenu un outil de formation de masse. Les candidatures spontanées sont rares et le coût de ce suivi individuel (7 000 euros pour un coaching de cinq ou six mois, à raison d'une demi-journée par mois ou tous les quinze jours) en limite l'usage. « Il est pertinent d'avoir recours au coaching lorsque aucune formation traditionnelle n'est adaptée à la problématique du futur coaché », souligne Etienne Collignon.

Pour éviter de couler sous sa charge de travail, la responsable d'une TPE, éditrice de logiciels*, a décidé de prendre un coach.

Martine Nobile, ex-commerciale devenue chef d'entreprise après avoir repris CMI, un petit éditeur de progiciels niçois, avait la sensation de « couler sous la charge de travail » : multiples fonctions, double casquette de femme et de chef d'entreprise.

Une amie lui recommande de prendre un coach et lui présente Olga Chiappini, du cabinet Axing. « Normalement, le coaching s'inscrit sur une durée déterminée, mais vu que j'avais peu de temps, pas de graves problèmes immédiats à résoudre, et que je ne voulais pas trop m'engager, Olga m'a laissée libre de faire appel à elle quand j'en avais besoin. » La première session se révèle trop "psychanalytique", au goût de Martine, qui s'inquiète aussi du coût : 400 euros de l'heure. « Ce n'est qu'à la deuxième séance que j'ai pris conscience que ça pouvait m'aider. C'est un outil fondé sur l'écoute active, assez proche de la psychothérapie, qui amène à travailler sur soi avec un miroir, qui aide à poser sa réflexion, à trouver des solutions par soi-même. »

Cinq séances plus tard, elle apprécie le côté pratique de la formule, qui lui fait rompre avec l'isolement du chef d'entreprise, fréquent dans les TPE. Quand on lui demande ce qui a changé, elle répond : « Tout et rien. Cela me redynamise, ça me donne la pêche. Mon bureau est toujours aussi rempli. Simplement, j'ai pris du recul par rapport à la culpabilité que je nourrissais avant. »

*Effectifs : 10 personnes. Chiffre d'affaires : 900 000 euros.