Tous s'accordent à le dire : les salariés constituent l'atout principal d'une entreprise. Si tel est le cas, que font les entreprises pour protéger et développer ce capital ? C'est au travers d'une vaste enquête, lancée en avril 2002 dans 42 pays, que PricewaterhouseCoopers et PwC Consulting (devenu depuis IBM BCS) ont tenté de répondre.

Rassurant : plus de 90 % des 1 056 participants à l'enquête annoncent avoir développé une stratégie RH. Pour autant, « moins de 60 % d'entre eux - les plus petites et les plus grandes entreprises - l'ont officiellement formalisée », souligne Anne Grjebine, associate partner de IBM BCS. Dommage, puisque, selon les conclusions de l'enquête, des corrélations positives existent entre une stratégie RH formalisée et la performance sur trois grandes fonctions : le management de la performance, le système de rétribution et la formation.

En termes d'enjeux ressources humaines, force est de constater qu'il y a consensus mondial (voir graphique). Evidemment, ils sont plus ou moins prégnants selon la stratégie globale de l'entreprise. Pas étonnant, donc, qu'une entreprise visant une réduction de ses coûts fasse de la réduction du personnel et de l'accroissement de la productivité ses priorités RH. Celles ayant placé en tête la satisfaction client, la croissance du résultat et l'amélioration de la qualité s'orientent, pour leur part, vers des enjeux RH du type changements organisationnels et culturels et développement du leadership.

Les enjeux sont similaires mais les modes d'application des pratiques RH diffèrent selon les régions du monde. Ainsi, en Asie, une plus grande importance est accordée à la qualité des relations personnelles. Sur le continent américain, la relation employeur-salariés est de nature plus transactionnelle. En Europe, en Afrique et au Moyen-Orient, les attitudes sont plus diversifiées et orientées vers le salarié.