Tout commence en 1999, lors d'une intervention de deux professeurs de l'IMD de Lausanne au sein de l'entreprise Lego, en forte perte de vitesse. L'objectif : aider le management à rebâtir une nouvelle stratégie. Afin d'animer le séminaire, les consultants proposent à leurs interlocuteurs d'utiliser les briques multicolores pour exprimer leur vision de l'entreprise actuelle (représentation des différents services et de leurs relations, ainsi que des liens avec les sous-traitants, les clients, etc.), et construire celle qu'ils imaginent pour le futur.

Les managers, convaincus par cette nouvelle utilisation de leur jeu, décident même d'en faire un axe de développement stratégique. Ils lancent alors l'Imagination lab, à Lausanne, destiné à développer de la recherche fondamentale sur l'apport du jeu de Lego dans l'apprentissage des adultes, dans la droite ligne des théories du constructivisme et du constructionnisme, élaborées par Jean Piaget et Seymous Papert.

« L'utilisation du Lego comme support d'expression des idées, mais aussi des ressentis inconscients, permet de construire une vision commune de l'entreprise de manière beaucoup plus rapide, amusante et décontractée. Par petits groupes, les participants construisent leur propre schéma, expliquent aux autres leurs choix, puis prennent part à l'élaboration d'un modèle commun », explique François de Boissezon, directeur du cabinet Dieu, à Bruxelles (un organisme de conseil et de formation d'origine danoise, dont le nom inattendu provient d'un acronyme danois), qui fait partie de la première vague de consultants certifiés en 2001 par Lego pour diffuser la méthode "Serious play".

Début juillet, il est ainsi intervenu dans le cadre du séminaire annuel de management d'un grand groupe de télécommunications, en pleine restructuration, dans le but de clarifier le nouveau business model auquel l'encadrement intermédiaire ne comprenait plus rien ! Mais il a dû batailler ferme pour convaincre les managers de se remettre aux Legos de leur enfance : « Ils craignaient de donner l'impression de s'amuser pendant que de nombreux salariés sont menacés de licenciement... »

Autre utilisateur de ce produit, baptisé "real time strategy", le comité de direction de la filiale française de Tetra Pak l'a testé pendant une journée au printemps 2001, alors que la direction du groupe envisageait de l'intégrer à un séminaire mondial sur le leadership. « L'organisateur nous a demandé d'abord de nous présenter, non pas de manière classique, mais en manipulant les Lego, témoigne Jean-Louis Cheyrou, le directeur général. Cela nous a permis de mesurer immédiatement la difficulté de l'exercice, mais a aussi donné lieu à des présentations plus originales qu'habituellement. Puis, nous devions chacun construire notre vision de l'entreprise, avec ses points forts et faibles, avant d'élaborer une vision commune. »

Tetra pak France apparaît ainsi comme une entreprise montée sur roulettes (pour mieux avancer), dont les salariés sont tous tournés vers l'extérieur (le client), mais garde des liens entre eux (la transversalité)... Une construction que Jean-Louis Cheyrou conserve désormais dans son bureau et qu'il a même présentée aux autres dirigeants du groupe, lors de la business review. Pour autant, pour lui, cette approche originale fonctionne d'autant mieux qu'elle est mise en oeuvre par une vraie équipe, habituée à travailler de concert. « J'ai eu l'occasion de la mettre de nouveau en oeuvre, dans le cadre du séminaire de leadership, avec d'autres dirigeants du groupe, venus du monde entier, se souvient-il. Mais cela n'a pas marché, l'alchimie n'a pas pris car les participants n'avaient pas les mêmes objectifs. »