«Standardisation des postes de travail, mode opératoire défilant sur écran, mesure de la productivité, différenciation entre opérateurs et experts, l'organisation des centres d'appels semble très inspirée des méthodes de la rationalisation industrielle », affirme Patrick Perrier, consultant à Entreprise & Personnel qui vient de consacrer une étude à ce sujet (1). De fait, « on voit apparaître des dysfonctionnements importants, poursuit Martine Le Boulaire, directrice à Entreprise & Personnel ; il faut développer un autre modèle que la simple transposition de l'industrialisation ».

Le premier enjeu est l'amélioration des conditions de travail. On constate, par exemple, une diminution du stress lorsque les pauses sont systématisées et encadrées. Lorsqu'elles sont laissées à la discrétion des téléacteurs, ceux-ci y renoncent parfois, craignant de reporter la charge de travail sur leurs collègues. Mais cette normalisation a ses revers : « On n'a jamais vu autant de "flicage" dans des entreprises », s'insurge le Dr Michel Pittaco, médecin du travail à Air France. En effet, un triple poids pèse sur les téléopérateurs : la relation hiérarchique directe avec le superviseur, la relation commerciale avec le consommateur et celle virtuelle avec le donneur d'ordres, lorsque le centre est externalisé. Celui-ci effectue souvent une double écoute, pouvant donner un sentiment de contrôle permanent. « Les salariés trouvent un intérêt à cette double écoute si elle est suivie d'un debriefing servant de formation continue. Le problème est que cela reste rare, explique Séverine Romanovski, secrétaire confédérale CFDT. La pratique des écoutes est directement associée à une politique de management : on constate que moins les gens sont surveillés, plus ils ont un sentiment d'initiative, et plus ils sont fidélisés. » La possibilité laissée aux salariés de choisir leurs horaires parait être également un facteur de satisfaction et de fidélisation. Ainsi en est-il dans un centre d'appels France Télécom de Marseille, où la population a choisi ses horaires décalés.

Autres enjeux : le recrutement et l'intégration. Pour faire face au turn-over, les entreprises doivent non seulement séduire, mais aussi élargir leur public, jusqu'ici centré sur des jeunes bac + 2 ou des personnels reclassés. Certaines testent l'alternance par des conventions avec des cycles de BTS commerciaux. L'intégration, elle, passe par l'apprentissage et par le tutorat : lorsqu'il est réalisé par les plus anciens, celui-ci apporte une dimension collective qui contrebalance l'aspect individuel du travail.

Enfin, la GRH doit relever le défi de la professionnalisation. Or, un débat n'est actuellement pas tranché : celui de savoir si cette tâche est un métier ou si le vrai métier est plutôt celui d'origine (banquier, informaticien...). Si l'on suit le DRH de France Télécom à Lyon, qui estime que « les formations au métier de téléacteur sont des pièges », on peut penser que cette option freine les possibilités de mobilité ou de promotion dans l'entreprise. Les niveaux hiérarchiques étant peu nombreux, il reste aux entreprises à développer des perspectives de carrière. Pour permettre une certaine évolution, Wanadoo étudie la création d'un pôle de compétences. L'enjeu est de taille : de très nombreux salariés des centres d'appels qualifient leur travail de "routinier et répétitif" - même lorsqu'ils " tournent" sur plusieurs services ou que les produits à vendre sont diversifiés - et citent le stress comme cause d'absentéisme et de troubles de santé.