«Le passage à l'euro s'est déroulé sans douleur », affirme Bruno Laforge, DRH de Guilbert en France. Filiale du groupe Pinault-Printemps-Redoute (PPR), Guilbert est présent dans 16 pays. A la fin de l'année 1999, pour anticiper le passage à l'an 2000 et l'arrivée des 35 heures, le siège de Senlis (60) et l'ensemble des agences commerciales françaises ont abandonné leur progiciel de gestion des ressources humaines Clipper, de Sopra, pour adopter la nouvelle solution de l'éditeur, Pléiade. Restait à remporter l'épreuve de l'euro.

La réflexion a commencé en juin 2001. Pour mener à bien la phase technique de la migration, un groupe projet est mis sur pied. Il est constitué de la direction informatique du groupe, de la DRH et des responsables paie, ainsi que de consultants de Sopra. Objectif : intégrer la version supérieure du progiciel pour faire évoluer le système en place et réaliser l'ensemble des spécifications techniques nécessaires. Il s'agit, notamment, de calculer la date précise du basculement à l'euro, de vérifier que la division par 6,55957 se réalise dans de bonnes conditions ou encore de traiter les historiques.

Parallèlement, la DRH réfléchit au sort à réserver aux décimales figurant au bas de la feuille de salaire : faut-il arrondir à l'euro supérieur ou inférieur ? « Nous nous sommes demandé dans quelle mesure nous pouvions et devions arrondir ?, se rappelle Bruno Laforge. Existait-il un seuil psychologique dont il allait falloir tenir compte ? Ou une règle de conversion naturelle et légale à respecter ? » Guilbert a choisi d'intégrer ces questions à la négociation salariale annuelle programmée pour le mois de décembre. « Nous avons décidé d'arrondir à l'euro supérieur tous les salaires de base et les primes, à l'exception de la prime d'ancienneté qui est calculée sur le salaire de base, précise le DRH. Cette opération engendrant un coût non négligeable, nous l'avons fait valoir lors des négociations salariales avec les représentants du personnel. Nous n'avons pas pour autant renoncé à accorder une augmentation générale des salaires en fonction de l'inflation programmée pour 2002. Mais nous tenions à ce que les salariés aient conscience de l'effort consenti par l'entreprise. »

Pour accompagner le passage à l'euro, Guilbert a soigné sa communication interne. En septembre 2001, chaque salarié a reçu deux bulletins de salaire, l'un en francs, l'autre en euros, accompagnés d'une lettre d'explication. En octobre, un double concours sur l'euro a été lancé à l'intention des collaborateurs et de leurs enfants. Parallèlement, une campagne d'affichage sur les billets et les pièces, au siège, à Senlis, et dans les agences commerciales, a permis d'installer la monnaie unique dans les esprits.

Effectif : 8 000 collaborateurs dans le monde, dont 2 000 en France.

Implantation : 16 pays dont la Grande-Bretagne, l'Allemagne, l'Espagne, les Pays-Bas, la Belgique et l'Italie.

Chiffre d'affaires : 1,524 milliard d'euros, dont 480 millions d'euros réalisés en France.

Le groupe Guilbert n'a que récemment commencé à grossir, exclusivement par croissance externe. Aussi, chaque filiale européenne possède sa propre solution de gestion des ressources humaines, y compris pour la paie. Chaque pays a donc opéré le basculement vers l'euro en toute indépendance. Mais le passage à la monnaie unique pourrait avoir des conséquences sur la politique salariale. « Nous envisageons aujourd'hui de procéder à une certaine harmonisation des politiques de rémunération dans l'ensemble des filiales, tout au moins pour l'encadrement. Désormais, d'un simple coup d'oeil, il est facile de comparer les niveaux de salaire d'un acheteur, par exemple, et les salariés peuvent faire de même. Il n'est peut-être pas bon de conserver des disparités. Néanmoins, des obstacles subsistent : d'un pays à l'autre, les charges salariales ne sont pas les mêmes, les cotisations pour la retraite ou les frais de santé diffèrent. L'Europe sociale reste à faire... », conclut Bruno Laforge, DRH de Guilbert en France.