A u cours d'une fusion, la direction des ressources humaines est une clé de voûte soutenant l'édifice social fragilisé de la nouvelle entité. C'est à elle que revient le soin de gérer les conséquences sociales et humaines de la fusion : mobilité, départs, reclassements, formation, harmonisation des rémunérations et de la prévoyance sociale, création d'une culture commune, négociations avec les partenaires sociaux. En outre, elle doit continuer d'assurer ses fonctions premières telles que l'émission des fiches de paie ou l'enregistrement des congés.

La place de support qu'elle occupe semble conférer à la DRH une relative autonomie dans les premiers temps de la fusion. Alors qu'en général, l'entreprise acheteuse place ses hommes dans les directions financières et, a fortiori, dans les directions générales, la règle ne semble pas forcément s'appliquer pour la composition et la structuration de celle des ressources humaines. Les AGF, quoique rachetées par Allianz, ont ainsi ordonné la nouvelle DRH (voir p. 20).

Plus que l'acheteur, c'est la taille de l'entreprise qui semble être le facteur déterminant. Qu'il s'agisse des AGF, de Sanofi-Synthélabo, de Cap Gemini-Ernst & Young ou du fabricant de jouets Berchet, c'est toujours l'entreprise ayant la plus grande taille qui structure la nouvelle DRH. Logiquement, c'est dans la plus grande DRH que les entreprises fusionnantes vont chercher les compétences.

L'autonomie de la DRH se constate également dans le domaine des systèmes informatiques RH. Les systèmes de paie, notamment, sont rarement compatibles entre eux. Comme ils doivent impérativement continuer de fonctionner, leur fusion, et en conséquence celle des équipes qui les servent prennent du temps. « Dans les premiers moments de la fusion, la DRH est relativement épargnée car elle fait face à un surcroît de travail. Mais à terme, elle se trouve affectée par la nouvelle organisation, explique Laurent Petizon, vice-président du cabinet de conseil AT Kearney. »

Une fois passée cette première période au cours de laquelle les doublons ont leur utilité, y compris à la tête de la DRH, comme le montre le cas de Sanofi-Synthélabo (voir p. 23), cette dernière doit servir la nouvelle organisation et le projet de l'entreprise.

Ainsi, Cap Gemini-Ernst & Young se veut une seule entreprise exerçant trois métiers. Sa DRH est structurée en conséquence, notamment en donnant aux salariés des points d'entrée RH par ligne de produits et par métier, et en abandonnant le système des DRH par secteur (voir p. 25).

Berchet poursuit un objectif plus simple d'unification de ses marques, de sa production industrielle et de ses conventions collectives. Sa DRH s'est adaptée en conséquence : elle a centralisé ses processus tout en conservant des interlocuteurs RH au niveau local (voir p. 22). Afin de garder une certaine proximité avec ses salariés, la plupart des directions des ressources humaines des entreprises qui fusionnent, qu'il s'agisse des AGF, de Sanofi-Synthélabo ou de Cap Gemini-Ernst & Young, pratiquent, en fait, la décentralisation partielle.

C'est à ce moment-là que se font les restructurations dans la DRH et qu'apparaissent les premiers reclassements, voire les premiers départs. Sur ce dernier point, la DRH semble relativement épargnée. Alors que beaucoup de fonctions se retrouvent en surnombre du fait de la fusion, le rapprochement impose à la DRH de mettre ses effectifs en adéquation avec ceux de la nouvelle entité. Plus la taille de l'entreprise augmente, plus la DRH doit s'étoffer pour tenir sa mission de support. Mais dans quelle proportion ? Pour Cap Gemini-Ernst & Young comme pour Berchet, la fusion des DRH s'est faite à effectif constant. Les effectifs de la nouvelle DRH sont l'addition de ceux des DRH précédentes. Faut-il en conclure à l'équivalence des postes entre les entreprises fusionnantes ou invoquer une pratique bien appliquée à soi-même : Les reclassements semblent avoir bien fonctionné. En revanche, chez Sanofi-Synthélabo et aux AGF, la fusion s'est traduite par une baisse assez faible des effectifs RH. « L'augmentation de la taille de la DRH n'est pas proportionnelle à celle de l'entreprise », note Monique Chézalviel, DRH des AGF. Il reste qu'on ne peut attendre de la fusion de deux DRH de forts gains de productivité. La population des RH peut être rassurée.

1 Les directions des ressources humaines occupent une place centrale dans les fusions d'enreprises. Elles s'efforcent de conserver la stabilité sociale de l'organisation à un moment particulièrement critique. Tout en assurant la continuité de la gestion du personnel.

2 Ce statut à part confère aux DRH une relative autonomie dans la fusion par rapport aux autres services. Notamment, sa structuration et sa composition ne sont pas seulement déterminées par l'acheteur.

3 Du coup, la DRH est relativement épargnée. Un impératif d'efficacité impose que sa fusion se fasse plus lentement que celle des autres directions. Ses effectifs sont également moins touchés car la DRH ne peut prétendre qu'à des gains de productivité réduits. D'autre part, elle doit s'étoffer pour s'adapter à la taille de la nouvelle entité.

Fusions-acquisitions. Le tournant de l'an 2000, Revue française de gestion n°131, novembre-décembre 2000.

Après avoir atteint, dans les années 90, des niveaux exceptionnels, les fusions connaissent une nette diminution depuis l'année 2000. Ce numéro revient sur les causes de ce "tournant" et souligne notamment la sous-estimation des problèmes de RH comme facteur d'échec d'une fusion. L'article de Georges Egg, "Fusion et GRH: les principes plus importants que les outils", définit le rôle de la DRH dans cette situation, qu'il perçoit comme garante de principes d'action plus que comme détentrice d'outils.

Mégafusions, les lendemains de la bataille boursière, in Journal de l'école de Paris de management, n°31, septembre/octobre 2001.

Les auteurs de l'article, dont Claude Bébéar, d'Axa, soulignent l'importance du management dans une fusion, et reviennent sur le mythe d'une fusion entre égaux.