Que reste-t-il à dire sur le sujet des soft skills ? En apparence rien, tant les productions livresques diverses et les offres de services variées fournissent de quoi se documenter. Or c’est peut-être cette prolifération qui demande un examen. Que dit-elle et, réciproquement, que ne dit-elle pas ?

En premier lieu, quelques « points forts ». L’intérêt pour les soft skills incarne la volonté d’outiller les pratiques de recrutement. La création d’une telle grammaire de compétences commune entre candidats, managers et recruteurs constitue, en elle-même, un progrès à saluer. Elle est inséparable de l’arrivée de recruteurs nouveaux : la génération qui émerge est attachée à la lutte contre les discriminations, informée des bonnes pratiques et désireuse de faire passer un cap à sa communauté professionnelle. Le recueil des besoins, l’évaluation et l’accompagnement des candidats sont désormais perçus comme des gestes métier complets : ils associent des raisons d’être, des techniques et une éthique. Au registre des techniques : l’émergence des soft skills a bousculé les pratiques psychométriques. Même s’il reste encore beaucoup à faire, les inventaires de personnalité cèdent progressivement du terrain et sont remplacés par des tests plus radicalement liés à la mesure de compétences et à la prédiction des performances. Les catalogues de demandes hétérogènes sont remplacés par des listes de besoins et de critères objectivables. L’intuition, le CV ou le prestige des diplômes sont remplacés par des mesures. Ces progrès jouent sur deux tableaux : ils associent éthique et performance. C’est bien pour cela qu’ils étaient urgents. La fonction recrutement est malmenée par la complexité croissante du marché du travail. Les candidats d’aujourd’hui s’engagent avec prudence dans une procédure de recrutement. Ils expriment le besoin d’être convaincus de leur capacité à réussir dans de nouvelles fonctions. Pour cela, les discours ne suffisent plus.

Restent quelques « points de vigilance », concernant les outils en premier lieu. La multiplicité des référentiels en circulation crée de la confusion. Repérer un bon référentiel de compétences semble devenu une compétence en soi. Rappelons trois critères simples : un référentiel doit être étayé sur une définition claire de la compétence et être déclinable en des outils psychométriques (tests validés) ou non (grilles d’entretiens structurés, mises en situation…). Chaque compétence doit être contributive des performances attendues dans le poste : les caractéristiques des individus ne sont des compétences que si elles sont attachées par un lien direct et inconditionnel à la performance.

Mais l’enjeu des soft skills ne se limite pas aux questions d’outillage. Les outils sont des « médias » entre les stratégies et les pratiques. La greffe d’un nouveau dispositif d’assessment n’a aucune chance de prendre sur les pratiques si elle n’est pas le relais d’une volonté stratégique nouvelle. Or la fonction recrutement est au milieu du gué. D’un côté, exister par une excellence technique au service des managers : c’est le modèle des « business partners ». De l’autre, affirmer un rôle de décisionnaire, au service de l’entreprise et du temps long autant que des besoins immédiats des managers. La pénurie de candidats et la pression économique font facilement pencher vers la première possibilité. Beaucoup de services de recrutement prennent ce cap et se présentent comme des cabinets de recrutement internes. Pourtant, le potentiel, le développement de carrière et le temps long sont au cœur des attentes des candidats. Bref, l’arbre soft skills cache la forêt des enjeux stratégiques du recrutement. Vous croyez avoir dépassé le problème en créant votre référentiel ? Vous allez sans doute devoir reprendre un peu de soft skills…