Le constat général, c’est que la crise induite par la pandémie n’est pas derrière nous, d’autant que d’autres éléments, de la guerre en Ukraine aux craintes sur le pouvoir d’achat en passant par une surcharge de travail due à la reprise et au manque de main-d’œuvre viennent renforcer la pression sur les salariés. En outre, les entreprises doivent être sur tous les fronts : transformation énergétique et digitalisation ou recherche de nouveaux marchés. Autant de contraintes supplémentaires, y compris pour les salariés.

S’il est clair que les entreprises ont des obligations légales, des devoirs dans ce domaine, la notion de coresponsabilité est à intégrer. Autrement dit, les salariés ont, de leur côté, le pouvoir d’agir eux aussi. D’abord préserver sa santé physique avec de l’exercice, une bonne hygiène de vie et une nourriture adéquate pour apprendre à travailler son moral, en voyant le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide sont autant de bons réflexes, à acquérir (si nécessaire). Il s’agit, face à l’actualité pour le moins anxiogène, de s’administrer aussi des doses de bonne humeur et de satisfaction. À défaut d’avoir le pouvoir de changer ce qui est autour de nous, nous avons du pouvoir sur nous. De même, il s’agit d’identifier ce qui peut être changé au travail. Cela peut vouloir dire, à défaut de changer d’emploi, de faire évoluer le mode relationnel. Par exemple, de mettre des limites, surtout si les délais de rendu d’une tâche sont impossibles à tenir. En outre, avoir des projets – réalisables, bien entendu – et passer à l’action est une autre piste à explorer. Bref, les salariés peuvent agir, et c’est dans l’action, d’ailleurs, en se projetant vers un avenir dans lequel ils ont du pouvoir, qu’ils retrouvent le moral. Le pire des sentiments est l’impuissance.

Des formations (prévention des RPS, santé au travail…) existent pour, de façon générale, apprendre à surfer sur les vagues d’incertitudes telles que nous les connaissons actuellement. Et, plus concrètement, apprendre à améliorer le relationnel avec et dans les équipes. Ce qui implique d’ailleurs souvent une vision de la part de la direction et des actions visant à optimiser le leadership. En outre, les managers peuvent être formés à la détection des signes de burn-out. Ce n’est pas si simple, mais des comportements euphoriques, par exemple, doivent alerter, car ils sont souvent signe de surmenage (ivresse de fatigue) et du fait qu’un collaborateur est « accro » et en fait trop. Au manager de poser des limites, d’indiquer que les e-mails le week-end ne sont pas une bonne chose, par exemple, et de surveiller les horaires. D’autres signes sont les visages marqués par la fatigue, les tics montrant de l’impatience en réunion, et de manière générale, tout changement de comportement. Un collaborateur d’habitude enjoué et bavard qui ne s’exprime plus doit inquiéter. Enfin, tout cynisme est un autre signe qui doit alerter. N’oublions pas que le burn-out résulte d’une accumulation d’une fatigue à la fois physique, émotionnelle et cognitive. Le manager peut aussi demander aux coéquipiers d’un collaborateur qui l’inquiète ce qu’ils en pensent, s’ils ont eux aussi noté des changements comportementaux. Et il peut d’ailleurs utiliser ces coéquipiers comme courroie de transmission en direction du salarié. Dans tous les cas, il s’agit surtout, de la part du management comme des collaborateurs, de ne pas tomber dans le déni. Et le manager peut bien sûr prendre conseil, notamment auprès de la médecine du travail et référer un collaborateur en cas d’inquiétude. Mais avant tout, le manager doit restaurer un cercle vertueux, permettant aux collaborateurs de travailler dans les meilleures conditions possibles, puisqu’une personne en burn-out, qui peut donc être absente ensuite pendant de longs mois, ne peut que nuire à la performance de l’équipe et de l’entreprise.