Plus de treize mois après le début de la crise sanitaire, une chose est sûre : la révolution annoncée du travail par le déploiement du télétravail à 100 % créant des entreprises virtuelles n’est plus qu’un mythe encore vendu par des gourous des NWOW (New Ways of Working) en mal de reconnaissance ! Même les dirigeants des GAFAM1, dont l’iconique patron de Facebook Mark Zuckerberg, reviennent sur leurs annonces fracassantes d’il y a quelques mois pour annoncer un retour progressif en présentiel des collaborateurs sous un format hybride dès l’été 20212.

Pourquoi un tel retournement de la situation alors qu’on attendait des entreprises de la tech qu’elles montrent l’exemple de la soi-disant « révolution du travail » ? L’une des premières raisons est que le monde en 2D de nos écrans n’est qu’une très pâle copie du monde en trois dimensions (voire plus) que nous avons tous connu sur notre lieu de travail au contact d’humains en chair et en os avec leurs émotions, leurs qualités et leurs défauts, bref de vraies relations humaines3. Une autre raison qui explique ce désamour tient au fait que le télétravail rigidifie considérablement le rapport au temps transformant les journées de travail en une succession de réunions virtuelles mises bout à bout sans possibilité de souffler un peu et surtout en rendant quasiment impossible la simultanéité, propre aux environnements physiques de travail, qui permet les échanges spontanés et la créativité. Et l’on pourrait continuer à citer d’autres raisons comme l’inégalité dans les situations de télétravail et l’explosion de la détresse psychologique notamment chez les plus jeunes pour justifier le fait que le 100 % télétravail n’est pas une solution pérenne. Face à ce constat, il n’est pas question ici de prôner à l’inverse le retour au présentiel à 100 %, car les entreprises ont découvert, pour beaucoup d’entre elles à l’occasion de cette crise sanitaire, que l’on pouvait rendre plus flexibles et agiles les modes d’organisation grâce au travail à distance.

L’évolution future de l’organisation du travail la plus probable dans une situation plus normale va s’orienter vers des formules hybrides, mixant à des degrés divers présentiel et distanciel, comme l’a déjà envisagé l’accord national interprofessionnel du 26 novembre 2020. Un livre récent4 fait le point sur les questions d’organisation du travail et du management en mode hybride : il n’y a pas un modèle unique d’équilibre entre le présentiel et le distanciel, chaque entreprise doit pouvoir trouver le bon dosage en fonction de son contexte et ce dosage ne sera pas forcément le même dans toutes ses activités. L’enjeu est ici de répondre aux attentes des parties prenantes (clients, collaborateurs, managers…) en respectant le principe d’équité. Sur ce plan, les DRH ont un rôle clé à jouer pour, d’une part, flexibiliser l’organisation du travail avec un équilibre négocié entre présentiel et distanciel et, d’autre part, renforcer le collectif de travail. Les expériences de 13 organisations décrites dans l’ouvrage cité plus haut5 donnent des éléments de réponses aux principales questions posées par le développement de l’organisation du travail en mode hybride, mais l’un des enjeux principaux reste l’évolution des pratiques managériales surtout pour des managers qui ont fondé leur légitimité sur leur présence auprès de leurs collaborateurs pour les aider, mais aussi pour les contrôler. Le sociologue François Dupuy dans son dernier ouvrage6 insiste sur la nécessité de la prise en compte de l’intelligence des acteurs pour comprendre le fonctionnement réel des organisations. Le déploiement de l’organisation du travail en mode hybride devrait prendre en compte cette intelligence pour réussir le pari de la transformation.