En ce début d’année 2021, les espoirs enfin d’une sortie de cette crise systémique que nous connaissons depuis près de dix mois se fondent sur une politique de vaccination massive qui reste cependant problématique tant par les réticences de plus de la moitié des Français à se faire vacciner que par sa mise en œuvre poussive par l’État par rapport aux autres pays européens. Or ces deux freins au déploiement de la solution vaccinale peuvent se comprendre par la difficulté de mettre en pratique, dans notre culture latine, les principes de responsabilité et de subsidiarité. Face à une telle crise inédite, en effet, les solutions top-down dictées par le haut s’avèrent insuffisantes voire inefficaces. Les acteurs de terrain – collectivités locales, structures hospitalières et professionnels de santé – sont sans doute les mieux placés pour répondre à la légitime inquiétude des anti-vaccins et organiser un programme de vaccination adapté au contexte local dans le respect des directives gouvernementales.

Si l’État reste englué dans des modes rigides et bureaucratiques de prise de décisions, la crise sanitaire a été l’occasion pour les entreprises de mettre en œuvre en quelques mois des changements qui auraient pris plusieurs années à devenir des réalités dans des conditions plus normales. C’est en particulier sur les questions de l’organisation et du management, notamment avec la croissance exponentielle du télétravail, que les entreprises ont découvert qu’elles pouvaient fonctionner différemment loin des modèles hiérarchiques traditionnels top-down1 en privilégiant la responsabilité et la subsidiarité. La responsabilité est le fait de répondre de ses actes en toutes circonstances et conséquences comprises. La subsidiarité est l’idée qu’il ne faut jamais remonter au niveau supérieur une décision qui peut être prise au niveau inférieur2.

On le voit bien, ces deux modes de fonctionnement de l’entreprise, qui questionnent l’organisation et le management, ne sont pas des évidences dans une culture qui reste marquée par la distance hiérarchique et l’aversion au risque comme peut l’être la culture française3. Mais cette crise a démontré les capacités des équipes de terrain à imaginer des solutions inconcevables avant la pandémie pour résoudre des problèmes et développer de nouveaux produits et services dans des circonstances où l’intuition est bien plus efficace que la planification4. Dans une perspective similaire, le livre « Humanocracy »5 propose des réflexions et surtout des actions pour lutter contre la bureaucratie qui reste, selon les auteurs, un modèle dominant y compris dans le secteur privé. Parmi les actions les plus efficaces, on y trouve bien évidemment celles qui relèvent de la responsabilité et de la subsidiarité.

Les DRH peuvent renforcer leur légitimité nouvelle acquise depuis le début de cette période troublée en étant des pilotes de la transformation des organisations et du management vers plus de responsabilité et de subsidiarité. C’est sur ces deux piliers, entre autres, que l’entreprise post-Covid pourra développer un mode de fonctionnement agile encore plus nécessaire aujourd’hui dans un environnement VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu).